万科-平衡记分卡案例

案例编号：

案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示

适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》 选用课程：《管理会计学》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价

中的应用。依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知 识 点：平衡计分卡、绩效评价

关 键 词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略

案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，

执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍

受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。

提供单位：天津商业大学

案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本

案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。

编写时间：2015年6月

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万科公司平衡计分卡应用带来的启示

随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。这里我们以万科公司平衡计分卡应用为实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。

一、背景介绍

平衡计分卡是哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出来的绩效评价理论。他们在1996年发表的《平衡计分卡：将战略转化为行动》的书中提出企业的绩效评价应从信息时代企业战略管理的要求出发，针对传统财务指标体系的局限性，指出企业的绩效度量体系应当能够将战略传播到组织的各个部分，使部门和个人目标与组织战略保持一致，同时能够定期地对战略进行系统性评估，以及提供反馈以促进战略学习和改进过程。平衡计分卡将企业的使命和战略转化为一套全面的衡量未来业绩的驱动因素指标，实现了战略和绩效的有机结合。

图1.1是卡普兰教授等人根据平衡计分卡理论，提出的平衡计分卡模型。该模型从四方面衡量绩效：一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部流程角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。所以平衡计分卡简单来讲就是企业依据员工需要的知识、技能和系统（学习与成长角度），建立、创新适当的战略优势和提高内控效率，使公司能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

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1996年，由咨询公司引入平衡计分卡并在我国开始推行，到现在已有18个年头，平衡计分卡受到业内人士的广泛关注。特别是进入21世纪以来，国内许多企业逐渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡。有些企业通过运用平衡计分卡，使其管理取得了立竿见影的效果，而有些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。那么如何更好的使用平衡计分卡帮助企业进行绩效评价，本案例中的万科公司给出了它的答案。

财务方面：投资回报率营业净利润顾客方面：顾客满意度市场份额顾客忠诚度内部流程方面：使命与战略 产品研发周期质量成本学习与成长发面：雇员满意度雇员流失率

图1.1平衡计分卡模型

二、案例概况

1. 万科公司的战略地图

实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。 1.1 财务层面

股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周

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期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入机会——这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。财务层面细分图请参阅图2.1。 1.2 客户层面

“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。客户层面细分图请参阅图2.1。 1.3 内部流程层面

在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。内部流程层面细分图请参阅图2.1。 1.4 学习成长层面

在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。学习层面细分图请参阅图2.1。

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