中国企业管理情境的形成根源、构成及内化机理(4)

　　具体而言，中国独特的文化情境可概括为集体主义、风险规避、高权力距离和关系利用倾向性4个方面[6]。其中，集体主义强调个体在任何时候都属于一个聚合性群体，由此获得归属感，因此关注个体行为给群体带来的影响，关注和共享集体福利，强调社会化目标；风险规避体现出中国人包括企业管理者普遍倾向保守，学习新知识和技能、提升自我的意愿较低，被动接受新事物或新挑战；高权力距离体现出个体对于权力不平衡性的接受程度较高，即普遍认同权力差异和角色安排，包括组织中个体对于上、下级权力差异尤其是层级式决策和领导权威的认同；关系利用倾向性强调关系是中国文化社会制度构成的基本要素，是经济和社会组织运行的基本形式，甚至是个人活动以及企业运营的生存根源。概括而言，中国的社会情境体现为建立在关系基础上，强调稳定性、集体主义、权力等级差异和关系利用的社会体系。

　　3.4情境构成的相互关系

　　制度情境、市场情境和社会情境构成中国企业管理的整个生存情境。三者的形成均源于中国传统整体性思维，相互之间并非孤立存在，而是存在重要的相互影响关系。其中，社会情境是基础，基于社会情境形成的个体或群体价值观和信仰尤其是对“关系”和“文化”形成的基本认知是形成市场情境和制度情境的基本要素。如市场情境中企业通过与政府或其他组织或个人建立“关系”获得资源和竞争优势的现象以及和制度情境中不同部门和层级之间的利益捆绑以及政企保持紧密关联性等特性均与社会情境的“关系”本位思想息息相关。实际上，制度情境正是社会情境在国家层面的体现，亦是社会情境的缩影，同时管控着社会情境乃至市场情境中的新规则的制定和具体行为的产生。由此，尽管我国不断开展制度变革，但大部分变革只限于表面，根本性的变革涉及到对基本价值观和认知的改变，甚至涉及对基本思维方式的改变。同时，我国市场情境由于形成的时间较短，整个形成过程均是在社会情境中实现，并受制于制度情境，因此我国的市场情境是市场机制与特定社会情境和制度情境相结合的产物，必然不同于西方的市场制度。不可否认，市场情境下新的市场规则无疑对社会情境和制度情境的进一步发展提出了新的挑战。由此可见，制度情境、市场情境和社会情境相互作用、相互制约，共同形成中国企业管理的特殊情境体系，但处于该体系中的不同企业组织所受到影响则不尽相同。

　　4中国企业管理情境的内化

　　已有关于中国企业管理情境的研究大多停留在对比中西方企业情境差异性的层面，尚未能深入思考情境对不同组织的差异化影响问题，亦即特定组织如何实现情境内化并在其长期发展中形成独特的管理和行为范式。面临相似制度、市场和社会情境的企业组织，在战略选择和实际运营中的表现可能大相径庭。本研究认为，组织情境不会直接作用于组织内部的战略和具体行为，而是需要经过一个复杂隐蔽且差异化的内化过程，并结合组织内部要素和发展规律形成只属于特定组织的企业层面情境，才能影响战略和行为。例如，白色家电巨头海尔集团经历了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段4个发展阶段，成功迈入网络化战略阶段，一路向前，其背后则反映了海尔对所处制度情境、市场情境和社会情境的有效感知并转化为具体战略和行动的过程。揭示情境的内化机理不仅能够揭开企业情境对组织实践的作用机理，更重要的是挖掘中国企业管理实践所隐藏的“精髓”与“灵魂”。基模理论指出，基模是感知和应对情境变化的重要途径和武器[33]。情境内化需要组织对情境及其变化形成有效理解尤其是形成集体共同理解即“共享基模”，才能实现情境与组织战略发展的协同。

　　基模是指针对某一事物或情境形成的知识结构，代表简化信息处理过程的认知结构，属于相对隐性的个体认知范畴[33]。尤其当个体所处的情境发生变化时基模能够赋予其意义，刺激产生个体行动，有效应对情境变化。在组织中，基模能够促进组织成员包括管理者及员工对周围环境进行有效解读，并将行动固化为相对稳定的行为范式以提高效率[33]。个体基模体现个体对其所处情境的个人认知，“共享基模”体现群体对所处情境的统一认知[34]。共享基模使成员在面临共同情境时形成一致性理解，相互有效预测彼此的想法和行动，形成相互协同的行为预期，实现个体行动流之间相互适配进而产生集体一致行动[33，34]。由此，形成基于情境的共享基模代表企业之间差异化的情境内化过程。由于制度情境、市场情境和社会情境的特点不同，内化机理也不尽相同。

　　制度情境和市场情境对于特定组织而言属于外部相对宏观的情境，不受组织普通成员的关注，因此主要通过高层管理者或高管团队的感知实现内化，作为组织战略决策和具体行动的重要依据，然后自上而下在组织内部形成一致理解并推动战略实施。高管团队一致性认知的形成并非管理者个体认知的简单集中化，而是管理者之间长期互动、沟通和关系建立的结果。拥有差异化教育背景、管理经验、领域知识的管理者团队成员在长期经营管理实践中，通过各种接触、互动、交流和探讨相互了解并形成了有效预期或是某种程度上的“默契”。彼此之间对情境及变化形成共同理解，相互凝聚成一个“生态系统”，并产生一系列共同的行动倾向性。这个过程将众多管理者个体凝聚成一个管理者集体，还将分散、差异化的个人理解凝聚成对制度和市场情境变化的共同理解，实现管理者之间认知和行动的相互适配。具体来说，制度情境和市场情境经管理者群体认知内化后形成相应的制度情境共享基模和市场情境共享基模。其中，制度情境共享基模是高管团队对制度情境要素和变化形成的一致性理解，如哪些政策法规对组织运行的影响显著，这些政策法规由哪些部门制定和执行，今后的变化方向是什么，相关政府部门希望建立什么样的政企关系，企业该如何对相关政策法规做出响应等。制度情境共享基模决定了组织发展或战略调整的大方向。市场情境共享基模是高管团队对市场要素、制度和机制及相应变化形成的一致性理解，如所处行业或区域是否属于市场效应覆盖区域，如何权衡市场和计划的关系，市场手段在多大程度上有效，市场情境发生了什么变化，如何响应市场情境特点及其变化等。总之，高层管理者唯有针对制度和市场情境及变化形成一致性认知，才能在管理实践尤其是战略制定和战略变革中做出有效决策并采取一致性行动。此外，高管团队针对制度情境和市场情境形成共享基模后，通过组织内部正式和非正式沟通渠道向组织下一层级乃至组织基层传递，以期在整个组织范围内形成一致性理解，产生一性致组织行动倾向。 …… 此处隐藏：1035字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……