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xx集团职能部门岗位业绩考核办法报告

职能部门岗位业绩考核体系构成

职务说明书 关键业绩组成表 考评流程 业绩考评表

资料来源：

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2015/11/27

职务说明书内容

职务说明书

KPI组成表

考评流程

业绩考评表

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关键业绩指标介绍 KPI(Key Performance Index)即关键业绩考评指标； 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并 找出主要工作；

在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；

选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容

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公司KPI指标体系说明(一) 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表(对某些KPI专有名词的解 释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有 约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短 的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标 时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权 重通常在每年初确定KPI内容时确定。资料来源：

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公司KPI指标体系说明(二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中

硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；

考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情 况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；

部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向 被考核人提供反馈的作用资料来源：

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选择KPI指标的原则 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构

可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则：KPI指标是对工

作目标的分解，要使KPI指标有较高的 清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生 歧义

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硬指标与软指标 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全 面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式， 最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重， 制定出适合被考评人的考核指标资料来源：

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xx岗位说明与KPI考核指标 发展规划部 资产管理部 财务管理部 审计部 人力资源部

集团办公室行政管理部

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发展规划部经理职位说明书(一)岗位 前瞻性地研究集团未来发展方向，为集团未来发展决策提供依据；并协助实施集团发展战 目的 略项目的规划项目1、负责集团公司相关的行业研究、政策研究 2、负责集团发展战略的制定和具体的发展目标的规划 3、协助设定集团年度的经营目标的设定 4、负责重大投资、资产重组决策论证与参与谈判 5、集团资产结构、产业结构、产品结构评价及调整优化方案的制订 岗位 职责 6、负责参与财务管理部制订中长期财务规划与资金预算、业务计划 7、负责参与集团资本运作、资产经营的分析与评估 8、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案

9、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系10、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作

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发展规划部经理职位说明书(二)指标项目 关键 业绩 指标 量化目标 指标权重

1、深厚的专业技术基础 岗位 2、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识 技能 3、丰富的企业管理、战略规划方面的知识及管理能力 要求 4、较强的沟通能力和写作能力 5、团队协作精神

岗位 1、经济管理类本科以上学历，MBA尤佳 资格 2、5年以上工作经验 要求

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发展规划部经理KPI组成表KPI 考核 考核 周期 标准 100 半年 分 KPI说明 权重 计算方式 A<90% 0 90%<A<105% 每增 加1%,增加10点 A>105 150% 附表2 信息来源 考核目的 建立资产投资回 报制度

,控制投 资决策风险 强化集团战略目 标，使战略规划 具有指导意义 有效控制费用的 使用，保证各部 门职能的正常发 挥 加强对公司管理 流程的规范化运 作 保障满足各岗位 的基本要求，提 高员工的素质能 力2015/11/27

投资绩效

实际净资产 回报率/计划 40 净资产回报 率A 附表1 30

财务报告

100 集团公司战略规 一年 划报告 分

提交战略报告

100 费用指标控制率 半年 分

控制率≤100%,100分， 实际费用/费 财务部财务报 10% 每超支1%,分值减少 用额度 表 10分完成率 100% 100 执行率A=100% 10% 60 70%<A<100% 0 A<70%

100 部门年度运作报 半年 分 告

本部门的报告

100 员工培训及管理 半年 分

完成计划培训次数满 考核本部门 分；缺少一次，90分； 员工培训计 10% 缺少两次，70分；缺 人力资源部门 划的实施情 少三次，50分；缺少 况 四次0分11

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附表1:集团公司战略规划报告主要内容战略规划报告 报告内容

环境分析

国内外经济环境、行业竞争环境；集团内部优劣势分析

愿景规划

公司愿景使命及战略目标设定

集团发展5年规划

主要的市场定位，产业的选择及业务的重组目标

集团财务目标预测

主要的销售收入、投资回报率的设定

集团主要资源分配预测

主要人力资源、资金需求及安排方案的设计

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附表2:集团公司战略规划报告评分表(主管副总填写)软指标评分项目 报告上交及时性 对公司经营决策的指导性 报告内容的全面性 报告内容论证的充分性 总计 分数分布 10 50 20 20 100 考评得分

资料来源：

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发展规划部经理考核流程本岗位投资绩效

人力资源部

信息来源

主管副总

整理备案

财务报表

审核

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