房地产项目工程管理策划书-模板-43DOC(3)

项目部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。

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总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目部存档。

每月总承包商提交《工程月报》，项目部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目部存档。

4.4.4 奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：（例，仅供参考）

1) 施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设

三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

2) 整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。

4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.4.6 项目部内部计划协调

项目部与成本部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目总体计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总体计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

项目部将调整后的《项目实施计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。

附：

◆ 《部品招标及考察计划》

◆ 《出图计划》

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4.4.7 现场交通情况 4.4.8 民扰情况

总包作业时间和施工噪音按照深圳市（具体城市应作相应调整）安全文明有关规定执行，减少扰民现象。项目部负责与周边政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。

4.4.9 对外协调工作

项目部积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证《项目实施计划》的顺利实现。

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第五章：工程质量及安全文明管理

5.1工程质量与安全管理目标

5.1.1工程质量管理目标

（注：——应以量化指标说明，如有效投诉率等）

5.1.2安全文明施工管理目标 5.1.3 质量与安全管理奖罚措施

例，仅供参考 1) 质量目标奖罚措施

2栋多层住宅需达到区优质结构标准，否则罚款10万元；单体工程质量达到市优质结构标准，则奖励5万元；单体工程被评为金牛奖，则奖励10万元。 2) 文明施工的目标处罚措施

工程必须获得区文明工地称号，否则罚款10万元；工程若获得市级文明工地的称号，则奖励10万元。工程施工过程中，业主和监理每周对总包进行综合评分。周得分低于70分，罚1000元。月平均得分低于70分，罚10000元。月平均得分高于90分，每月奖励10000元。

5.2质量与安全管理指导思想

5.2.1优选队伍，杜绝多层转包

1) 选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。 2) 杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低

的工程公司。

3) 提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整

合。

4) 每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的。

5.2.2强化过程监督

1) 承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。 2) 强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。

3) 重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评

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价供方的表现。

5.2.3利用监理的力量，强化质量及安全控制

1) 监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目部进行成

本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。 2) 现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。

3) 现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部

环境。

5.2.4沟通与支持

1) 沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。 2) 管理与技术支持：

设计交底；

施工节点与细部交底； 技术标准交底； 施工工艺交底； 施工组织与配合交底； 质量控制点交底； 样板验收交底。

3) 财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包

方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。

5.3工程质量管理措施

5.3.1 图纸审查制度

施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。

开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。 5.3.1.1 建筑专业施工图纸核查要点

1) 房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足《设计任务书》的要求。 2) 建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。

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3) 平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是

否交待清楚；注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸；核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符；注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理；立面图中应标明门窗的标高；结构梁、柱、板的表示等。

4) 校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸；上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水

倒泛；标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。< …… 此处隐藏：2269字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……