论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践

论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践

兼论施工项目标后预算的精细化动态管理

胡盛苗

（中国水电七局机电安装分局 四川 彭山 620860）

关键词：目标责任成本；标后预算；精细化动态管理；内部市场定价法

摘 要：目标责任成本的测算、跟踪和监控一直是施工企业如何实现有效的项目管理的一个关键课题。笔者认为企业总部如何对项目（经理）部，项目部如何对施工班组（作业队）实施有效的成本监控，首先要对标前预算成本、标后预算成本、施工预算成本、财务成本要有一个清醒的认识；其次是预算方案事前要有策划、事中要有跟踪、事后要有评估和总结；再次是要进一步提高对内部定额（或内部指导价格）体系作用的认识，这是内部市场定价法的基石；最后阐述了目标成本动态管理是个系统管理过程，要有明确的组织分工和流程设计。

随着近年来国内各施工企业的规模做大，项目管理的运作模式也越来越多样化，但不管什么形式，对企业来说，都具体体现在企业与项目部签订的经营承包责任制（或合同）上。而责任制中经营承包的目标成本如何测算以及如何展开过程跟踪，一直是各施工企业同行探讨的热点问题。下面笔者就企业目标成本管理谈谈个人的一些思考和探索。

1、 基本思路

1.1、成本的几个基本观念

标前预算成本：企业在市场开发时根据国家定额结合单位实际情况并按统一编制方法计算的工程成本，其加上一定的利润就是投标价格。理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的平均先进水平，但实际上更多的是市场搏杀的结果。

标后预算成本：企业根据标后预算所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是同一企业的内部定额（或内部指导价格体系）结合项目情况和统一的编制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对企业成本控制线的责任承诺。

施工预算成本：项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案，编制对施工班组（作业队）的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本监控的第三次策划。

财务成本：即实际发生后的体现在财务报表上的成本。

1.2、基本思路

为有效地提高企业调控能力，根据企业是利润中心，项目是成本控制中心的原则，对所有新开工项目实行标后预算、进行目标成本承包。具体来说即根据标后预算管理制度的规定对标

后预算(成本)的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现等等进行有效的精细化的动态管理和监控。

1.3、标后预算（目标责任成本）管理实质

实质是施工成本的目标管理和过程监控。可以说这也是我们施工企业目前最缺失的一环，也就是说，成本的事前控制和事中控制是缺失的，这也是相当多项目只有等到项目将近结束时才发现巨额亏损的根源。

2、 标后预算（目标责任成本）管理的发展沿革

2.1、 静态承包管理阶段：所签订的经济责任制由于缺乏内部成本控制的科学数据，承包经济指标以综合管理费率“一包到底”，大多简单、粗放及合理性差，责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪和监控，加上项目部普遍存在的重进度和质量，打资源消耗战的现象严重，致使部分管理基础薄弱的项目部虽然签订了经济承包责任制，并且开始时预期的利润也相当不错，但最后依然无法完成各项经济指标，出现较大的亏损。

2.2、动态精细管理阶段：变化一是标后预算的目标成本不仅作为一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且拓展成从标后预算编制、下达到项目施工成本目标预测、成本监控、成本分析、考核与奖惩的系统的管理方法；二是对标后预算成本要比较全面地考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配置、市场行情等综合因素；三是施工过程中与经济活动分析以及年度、竣工考核兑现挂钩；四是对各项经济指标进行动态精细化管理。

3、 标后预算（目标责任成本）管理的主要内容

3.1、建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术方法体系（含企业的定价计价体系）、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成。其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个标后预算的基础管理体系。

3.2、在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，较全面地考虑合同和项目实际等各种因素，即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体的特点进行微调，但其幅度须遵守有关编制规定。

3.3、对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算、年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统一机械设备折旧等费用的计算方法。

3.4、对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会、单位对项目部的实地巡检、年度考核预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经

济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。

4、 标后预算（目标责任成本）的管理体系

4.1、技术方法体系包括：

a、计价标准（即统一的内部价格指导体系）。

b、编制原则(依据相对公平的原则确保单位内同类工程能够在同一成本线上组织施工)，即统一的编制计算原则。

c、编制流程 现场调研（实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平，管理人员数量、签订经营承包责任制 执行标后预算（年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考

d、协商调整

e、过程跟踪和竣工后评估

4.2、主要经济指标包括如下指标：标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量安全管理指标）等。

4.3、考核兑现体系主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。

4.4、动态管理体系主要指过程监控体系或内控机制。

5、 标后预算（责任目标成本）成本的编制方法

5.1、内部市场定价法（内部模拟市场定价法）：这是最主要的方法，即企业内部所有的施工生产要素通过模拟市场生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制订统一的模拟运营价格进行经济承包。以内部模拟市场的形式配置生产要素，实现生产要素与施工任务的优化组合，是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必然要求。

5.2、实物量分析法

5.3、其他

6、 标后预算（目标责任成本）的过程动态控制

在企业层面：通过对项目群的巡视检查指导、年度预算、年度决算、季度、年度经济活动分析等，对工程量、清单单价和各项项目经营目标进行全过程的监控和管理。

在项目层面：通过建立全面成本管理体系，以标后预算和核定的经营目标为最高限额，测算各自项目阶段性的施工预算成本目标进行班组承包，并明确项目各部门的成本控制指标和成本管理责任，加强季度、年度的经济活动分析，全面实现成本管理目标。

6.1、制度管理监控：一是检查反馈制度的可操作性；二是检查反馈制度的执行效果；三是检查目标成本管理制度与单位其他管理制 …… 此处隐藏：2377字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……