2.4 母子公司管控之财务管控_20071105

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第四节 财务管控能力的管理

对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管控能力的管理可以从以下方面着手：

一、识别：管理财务管控能力的前提

企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先，企业集团是否具有财务管控能力，进而决定努力的方向。其次，已具备财务管控能力的企业集团，识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。财务管控能力的识别标准需要根据财务管控能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管控能力的特点予以选择。

二、培育：一种观念与过程的结合

财务管控能力的培育是一种观念与过程的结合，没有财务管控能力的观念，财务管控能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管控能力对于企业集团管理的重要性，使财务管控能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业集团持久的努力。

三、应用：财务管控能力的价值

应用是财务管控能力的价值所在，也是评判财务管控能力的最好尺度。财务管控能力的应用过程贯穿于企业集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使财务管控能力在企业集团内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于财务管控能力的进一步提高。

四、巩固与再造：保持财务管控能力的有效途径

企业集团努力造就的财务管控能力可能会失去，一是企业集团主观方面的原因，如对财务管控能力管理的缺乏；二是其他企业集团普遍地掌握了类似的财务管控能力，企业独有的优势不复存在。比如邯钢集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。因此，企业集团管理者必须注意对已有财务管控能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管控能力。定期评价财务管控能力是巩固与再造财务管控能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于财务管控能力的不断演化与改进。

最后，需要说明的是，既要认识财务管控能力的独立性，更要注意其与企业集团核心

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能力的联系。财务管控能力是企业集团核心能力的基础之一，企业集团核心能力是财务管控能力的目标。这种联系要求财务管控能力的管理过程必须与企业集团的其他能力结合在一起，形成并维持企业集团核心能力。