论信息集成项目整体管理的重要性(4)

1. 项目或产品的目标

2. 验收的标准

3. 项目的范围边界

4. 产品或服务的要求与特征

5. 项目的可交付成果

6. 假定

7. 约束

8. 初步识别的风险

9. 里程碑

制定项目初步范围说明书的过程如下表所示：

理论整体管理

* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。

工具

制定项目初步范围说明书的方法论确定了协助项目管理团队制定与控制项目初步范围说明书变更的过程。

第4章 制定项目计划

项目管理计划的内容根据项目的复杂度不同而有所不同，项目管理计划包括了很多附属计划，例如：进度计划、产品集成计划、配置管理计划、度量计划、风险管理计划、采购计划、过程改进计划、质量保证计划、费用管理计划等等，甚至里程碑清单、配置项列表、资源日历等也都属于项目管理计划的范畴。因此项目管理计划可以由一个或多个分计划，以及其他事宜组成，其详细程度只要满足项目的具体需要就可以。

制定项目管理计划的过程如下表所示：

* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。

依据 之前已经讲过项目管理计划可以由多个从属计划组成，每个从属计划可能都对应一个

管理过程。例如在PMP中可以就对应“范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购”这8个管理过程；以CMMI L3为例就对应了18个PA。

因此在制定项目管理计划时项目管理的各个过程就理所应当的作为其制定计划的依

据。

工具

理论整体管理

在制定项目管理计划的方法论中确定了协助项目管理团队制定和控制项目计划变更的过程。 配置管理系统包含了变更管理系统，它本身也作为项目管理信息系统的一个部分，比较典型的就是微软的TFS，TFS包含了代码版本管理的工具和工作任务的分配等功能，另外它还与MS Project等Office工具进行了集成。

第5章 指导与管理项目执行

在本过程中要求项目经理和项目团队依据项目管理计划，采取各种行动完成项目范围说明书中定义的工作。

指导与管理项目执行的过程如下表所示：

* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。

依据

首先从指导与管理项目执行的定义来看，项目管理计划是其依据的根本。

其次大家回想一下在自己的项目中是否都开展了以下工作？

1. 软件项目的变更是最常见的，当某个变更被批准后项目组就要去执行。

2. 不管是PMP还是CMMI都专门对风险的管理过程进行了定义，风险的三要素就是“风险的概率”、“风险的严重程度”和“风险的影响”，在项目实施的过程中项目经理经常都会开展风险的预防措施以降低风险发生的概率。

3. “同行评审”在测试理论范畴内也称作“静态测试”，在CMMI的VER中专门定义了如何进行“同行评审”，在VAL中也定义了哪些地方要开展“同行评审”活动。因此在“同行评审”和测试过程中发现的各种缺陷都要被跟踪并最终得到解决。

4. 在“同行评审”和测试过程中发现的各种缺陷得以解决后，项目组都要对其进行再次的核对。

5. 在项目进行过程中假如QA人员发现某些环节没有按照规范开展相关活动，那么项目组就要开展相应的纠正措施。

以上工作都要经过相关人员确认并批准后方可实施。

最后行政收尾和验收工作也应该属于项目实施的一个部分，因此也要作为“指导与管理项目执行”过程依据的一部分。这里的收尾特指行政收尾的过程，软件项目的生命周期都分为不同的阶段，每个阶段的里程碑评审的过程其实就是在做行政收尾的部分工作。因为里程碑评审也称为阶段末评审，具体要开展哪些评审活动是在CMMI的VAL中定义的。与客户一起进行的验收工作

理论整体管理

只是行政收尾的一个部分，例如设计完成后，开发人员就相当于设计人员的客户，因此设计完成后的评审也就相当于设计人员与开发人员进行验收交接的过程。

工具

指导与管理项目执行的方法论确定了帮助项目团队执行项目计划的过程。

成果 1. 项目经过实施后最终应该生成可交付成果给客户。可交付成果是指任何在项目管理计划中记录，并为了完成项目而必须产生和提交的独特的、可核实的产品、成果或提供服务的能力。在软件项目中除了代码以外还包含相关的文档。

2. 在项目过程中往往会由于各种原因发生变更，因此变更的请求也是在项目实施过程中产生的。变更的请求应该得到批准后才能实施。

3. 对于批准的变更在项目过程中应该得以实施，因此实施的变更请求也是在项目实施过程中产生的。

4. 对于已经配置的预防风险的措施一定要执行。

5. 对于QA所发现的未按规范执行的过程应该被纠正。

6. 对于QC所发现的各种缺陷也应该被弥补。

7. 项目实施过程中特别是到了里程碑时，往往需要对项目的绩效进行总结。项目的绩效也就是指项目各种活动和参数的状态。例如：项目计划完成的百分比，尚未完成的任务有哪些，批准并已经开销的费用有多少等。

第6章 项目监控

项目监控是监控项目的启动、规划、执行和收尾所需的各个过程。项目监控与配置管理一样都贯穿了项目的整个生命周期。在CMMI中项目监控主要是由项目经理和QA人员按照PMC和PPQA的定义开展相关工作。

项目监控的过程如下表所示：

* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。

依据

项目经理和QA人员如何对项目进行监控呢？监控就是在一定时期或阶段，以项目计划为依据与项目的绩效进行对比，以找到实际与计划之间的差距。因此项目管理计划和项目的工作绩效

理论整体管理

信息都应该作为项目监控的输入条件。

如果某些变更没有获得批准，项目组也要对其进行监控防止其实施。

工具 项目监控的方法论确定了协助项目管理团队按照项目管理计划监控挣值进行的项目的过程。 EV挣值是软件度量的一个重要组成部分，也是项目绩效的一个重要工具。

成果 1. 对QC所发现的各种缺陷都应该提交出来，并且给予推荐的解决方法。

2. 对所识别的风险也要给予推荐的预防措施。

3. 对于没有按照规范开展的活动，QA也要给出推荐的纠正措施。

这里使用的都是“推荐”两个字，因为很多时候发现问题的人并不是项目组内的，为了互相尊重，更好的进行沟通，出于礼貌的原因要给项目组以建议，而不是命令。

4. 由于项目监控强调使用EV挣值技术，其作为软件度量的重要组成部分。度量的两个目的就是：客观反映项目的绩效，对项目的未来发展进行预测。

5. 由于项目监控进行项目计划与项目工作绩效的对比，有些不一致的地方会引发重大变更，因此有时会产生变更的请求。

第7章 整体变更控制

变更管理属于配置管理的一个部分，因此变更管理也是贯穿于整个项目生命周期的。在CMMI中变更分为两个级别：一般变更和重大变更。 在PMP中变更控制有3个主要目标：

1. 建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基线的变更，并估计这些变更的价值与有效性。

2. 通过考虑每一项变更的影响，不断确认与改进项目的机会。

3. 建立将所有变更始终如一地通知项目利害关系人的机制。

变更过程所涉及到的配置管理活动：

1. 配置项的识别

2. 配置状态的核算

3. 配置审计

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