建立高绩效的市场营销及销售组织体系咨询报告范例

建立高绩效的市场营销及 销售组织体系咨询报告范 例

本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持XX公司集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结 构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果

市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调

制订市场营销和销售的 主要工作程序

产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制

设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系

项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一： 评价现有营销及销售体系时间 主要工作 3周

阶段二： 具体设计新的营销及销售体系5周

分析各产品线的市场细分及XX公司客户需求、购买行为 分析XX公司各产品线销售模 式、客户群体 分析比照竞争对手做法和国 内国际最佳业务经验

具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定),论证及测试以 上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训

评价XX公司现有营销及销售体系 成果

对XX公司现有营销及销售体系的评价

新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 实施计划

项目小组阶段二主要活动及事件主要活动/事件 三次组织结构方案的高层讨论 会

成果 介绍了国内外IT公司的组织结构 讨论了若干种XX公司营销及销售甚至总体组 织结构方案 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责 和XX公司项目小组成员一起汇报了七个关 键程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 向XX公司项目小组成员传授关键程序做法 和XX公司项目小组成员一起细化、XX公司 化关键程

序 xx咨询专家向XX公司高层介绍了“采购管 理”方面的先进经验 为XX公司提供了包括Compaq,联想，Acer, HP,IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料

三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试 点 “采购管理”讲座 国内外IT公司综述

主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了XX公司新的市场营销及销售体系的 组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些 仅仅是XX公司走向更高层次发展的起点，XX公司还必须克服一系列的挑战，以确 保新的组织结构及程序的高效运行。¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了XX公司集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建 立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞 争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构 及程序所要求的行为 ¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给XX公司带来了成长过程中的新的挑 战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化 管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏

¶ 为此，XX公司应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形 成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招 聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、 严格的实施计划

对本报告会及文件的几点说明

本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向XX公司递交修订后的项目文件 及有关手册。

今日议题¶ 回顾阶段一揭示的主要问题

¶ XX公司新的营销及销售组织结构¶ 营销及销售的关键程序

¶ 营销及销售体系的业绩管理系统¶ 实施挑战及计划

XX公司销售体系组织结构评价综述销售体系 组织结构 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为XX公司现有产品线呈 现了巨大的机会，而且将随着XX公司新产品线 的不断引入及成长而变得更为重要

虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及

程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制

这样的结构限制了XX公司在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分 析表明，这种潜力可导致XX公司现有产品线销 售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现 更大的销售增长机会

这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%

业绩及人力资 源管理系统

结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统

XX公司销售程序评价综述销售体系 组织结构

现有的销售方法和实践为XX公司树立了在终 端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业 务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能 力和程序，及在分销市场的渠道管理程序， 将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展

XX公司缺乏系统的直销市场大客户/关键客销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 户管理及销售程序。由于原直销产品的目 标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但 随着新产品线带来的直销客户面的扩大及 销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理 能力及程序将变得十分重要

依靠价格策略和对市场的快速反应，XX公司在相对短的时间内建立起了一个初具规 模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并 开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分 销市场渠道管理程序将阻碍XX公司建立真 正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长 期获利增长

业绩及人力资 源管理系统

实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一

XX公司市场营销组织及程序评价综述销售体系 组织结构 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了XX公司 在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场 营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、 销售/渠道策略和定价提供领导

由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性

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