地产公司项目运作模式

一、发展历程简介

龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

图1 龙湖地产主要发展阶段

从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”

二、组织架构及管理模式

2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。

在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。

图2 龙湖矩阵式管控模式

根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。

三、运营管理体系

龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。

1、PMO体系

PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。

图3 龙湖集团运营管理体系

PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO成员由地区公司各部门经理组成（图4）。

图4 龙湖PMO系统的运行机制

*PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人

2、会议管理体系

区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。

图5 龙湖区域公司会议管理体系

区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会议主要通过PMO体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。

3、知识管理体系

龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。 龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。

地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实（图6）。

公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。

图6 龙湖知识管理流程

四、绩效考核体系

在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表1）为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。

地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入产出效益、可持续发展的能力决定。具体考核公式如下：

地区公司效益奖＝结算净利润×ROIC（Return On Invested Capital,投入资本回报率）决定的提成比例×地区公司平衡记分卡得分/100分

单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效益奖中列支。

表1 龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引

地产企业的三种管理模式

现阶段，中国房地产公司的运作模式可以概括为三种：

（一） 项目公司管理运作模式

在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因 …… 此处隐藏：2225字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……