第2章 项目管理模型和软件简介

计算机辅助管理

第2章 项目管理模型和软件简介

2.1刘易斯项目管理模型简介

刘易斯项目管理模型如图2－1所示，其中第六步“制定实施计划”是利用项目管理软件进行规划的主要内容，其详细步骤分解如图2－2所示。

图2－1

计算机辅助管理

6a.建立工作分解结构 1.必须作什么工作 2.每项工作由谁来做 3.每项工作需要多长时间 4.需要哪些原材料供应或设备 5.每项工作需的花费是多少

6b.建立工作网络图 1.首先做什么 2.接下来做什么 3.什么事情可以同时做 4.重复 1~3 步骤

6c 关键路径计算 1.正推法求出最早时间 2.逆推法求出最晚时间 3.总的持续时间可以接受吗 4.不行重新修正

6d.CPM 资源分配 1.平整资源 2..总的持续时间依然可以接受吗 3.如果不行重新修正

6e.把工作网络图转换成条形图

6f.建立费用曲线和挣值曲线

修改计划或重新讨 论项目

NO

6g.Q 、S 、T 、 C 能满足目标 吗 YES图 2-2

计算机辅助管理

2.1.1制定项目目标：永恒三角关系

项目管理要素之间的关系可以用图2－3表示。

范围(Scope)：为了实现项目目标必须完成的所有工作 时间(Time)： 每个活动历时，以及开始和结束的时间

成本(Cost) ：实现项目目标的费用：主要是资源费用 质量(Quality)：项目满足明确或隐含需求的程度

图2－3

原则：

1.项目管理的四个要素，只能决定其中的任意三个，第四个由事物本身的联系决定。 2.四个要素的重要性是不同的，优先关系是：Q, T, S, C （1）时间－成本关系

图2－4

项目的压力一方面来自时间，另一方面来自降低成本。从时间与成本关系曲线（图2－4）可以看出，存在一个使成本最小的时间T0。

图2－5

（2）质量－成本关系

项目质量与成本之间的关系曲线如图2－5所示，从图中可以看出，项目总成本随质量

的提高先下降后上升，存在一个最优的质量－成本关系平衡点。

计算机辅助管理

2.1.2工程项目组织的基本形式

工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起 来的群体，通常包括业主、项目管理单位、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有些关系的部门。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。 1．直线型

通常独立的单个中小型工程项目都采用这种组织形式（图2－6）。它与项目的结构分解图有较好的对应性。这种项目组织形式的优点是：

1) 保证领导牵头，每个组织单元仅向上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督

的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目工作任务、责任、权利名曲，指令唯一。这样可以较少扯皮和纠纷，协调方便。 2) 项目经理有指令权，可以直接控制资源，向业主负责。 3) 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4) 项目任务分配明确，责权利关系清楚。

图2－6

缺点：

1) 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整独立的组织机构，使资源不能达

到合理利用。 2) 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理处，这就要求其能力强、知识

全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 3) 不能保证项目组织成员之间信息流通速度和质量。

4) 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次增加。 2．职能型

图2－7

计算机辅助管理

适用于工程项目很大，但子项目又不多的情况。它的优点是，项目内的职能管理专业化，能够提高项目管理水平和效率，人才资源分配方便，项目经理主要负责协调。缺点是命令源不唯一，同时责与权不够明确，有时效率低（图2－7）。 3.直线－职能型

这种形式具有明显的优点。它既有直线型组织模式权利集中、权责分明、决策效率高等优点，又兼有职能部门处理专业化问题能力强的优点。缺点是需要投入的管理人员数量大。（图2－8）

4．矩阵型

图2－9

图2－8

优点：

1) 能够形成以项目任务为中心的管理，集中企业全部的资源（特别是技术力量）于各项目

上，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。

2) 由于各种资源由企业同一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用企业资源，特别是能有效地利用企业的职能人员和专门人才。能够形成统一指挥，协调管理。 3) 组织上打破了传统的以权利为中心的模式，树立了以任务为中心的思想。

缺点：

1) 存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。

项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任的现象。

计算机辅助管理

2) 由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。

3) 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专门部门的资源，而一个职能部门同时管理

许多项目的相关工作，则他的资源分配问题是关键。由于要争夺优先的资源，职能经理与部门经理之间容易发生矛盾，项目经理要花许多精力和时间周旋于各个部门之间，以求搞好人际关系（图2－9）。

2.1.3工程项目的管理模式和存在问题

工程项目的管理模式主要包括，业主所采用的项目管理组织形式，项目管理任务和责任的分配与委托。

1． 业主全权管理。项目投资者委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主自己招募项目管理人员，成立项目经理部直接管理承包商，供应商和设计单位，过去我国许多单位的基建处都采用这个管理模式。 2． 有工程的总承包商负责项目商具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。

3． 委托项目管理公司。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，有项目管理公司派出项

目经理作为业主的代理人，在工程中行使合同赋予的权力，直接管理工程，如计划、实施准备、工程监督、质量、成本、进度管理、作各种报告等。

4． 混合式的管理模式。业主将有些管理工作和权力收归己有，如业主委派业主代表作为项

目经理与监理工程师共同工作。 我国项目管理实践存在的一般问题：

1．项目管理者的责权利不匹配。主要表现在项目经理的角色定位低，责大权小。 2．项目受到的无端干扰多。主要表现在项目受到外界的行政干预过多，项目组织受制于原有的职能制组织，协调困难，沟通渠道不畅，内耗很高。

3．随意性大。主要表现在缺乏计划或计划执行不力，标准于规范不够。不了项目目标、里程碑以外，事事都有人关心。

4．重分析轻综合。主要表现为总理论轻实践，对问题的分析能力很强，专业性研究能力很强；但对问题的综合能力很弱，缺乏系统集成的能力，跨部门于专业领域的问题解决能力不高。

5． 外行领导内行。主要表现为行政考虑重于经济和技术考虑，项目经理的培养于选拔缺乏 具有国际水准的规范和标注，项目经理的直接上级多为外行。

2.2项目管理软件

2.2.1 P3项目管理软件

:Primavera Project Planner

图2－10

Primavera Project Planner (P3)世界上顶级的项目管理软件，代表了现 …… 此处隐藏：2890字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……