与正邦管理者们共商——集团战略与集团管控体系

与正邦管理者们共商——集团战略与集团管控体系

与正邦管理者们共商

集团战略与集团管控体系

白万纲博士

与正邦管理者们共商——集团战略与集团管控体系

白万纲

博士

华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务

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我们的团队在多个行业(尤其是综合性集团)咨询上拥有丰富的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户

制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团巨石集团中捷集团舜宇集团

建设-房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团

化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业

重工-综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股

服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿保险集团中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业新华锦集团永乐家电宏图三胞集团商源集团

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一,关于集团战略二，关于集团战略规划三，关于集团战略管理体系四，关于集团计划与控制体系五,关于集团公司的管控六,管控体系的建设与组织整合

七，管控子体系

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集团战略与集团管控

集团战略后发企业必须通过整体统筹规划,来进行各种集团效应的有意图的构筑和放大后发企业不能再用试错式发展模式,只能通过构建式战略来引领公司的发展,统筹现有和未来产业组合之间的关系集团层面必须有一个整体规划总部做为战略设计和推动者,宏观调控者,必须对其组织与功能进行战略性设计各个子单元的业务战略是做为集团战略的操作点,整体商业模式的组分而存在

集团管控(法治环境塑造)管控是高消耗和抹杀子公司个性的,但同时又创造效益,管控体系是两个方向的综合和制度化,体系化管控体系必须系统设计,能力支撑通过治理+控制+宏观管理创造内部法治补偿环境强势总部的必要性总部定位于主业+基金+投行总部内部职能分工,能力打造,基于产业链战略与管控,而非现状总部与子公司分权基于管控的战略性实施,而非常理管控体系必须可以对外输出和复制

统合资本运作和实业运作两个维度的集团战略实现中起集约化整合作用的 集团战略集团管控体系5

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分析型战略与构建型战略是两种完全不同的思考方式基本来讲，世界上有两种战略

分析型战略 (从资源与能力出发,是一种有前提约束的战略) 适用于数据健全，行业分析清晰，公司核心能力确定，战略方向确切的环境，透过分析以下问题–市场核心机会，空白–缝隙市场，潜在市场，需求–消费者价值挖掘方式解决市场再定义或细分，公司再定位，公司商业模式再造等问题

构建型战略 (从目标反向来进行资源和能力建设,以及路径匹配) 适用于环境不确定，战略还未明确,公司核心能力未定形的环境，透过分析以下问题–新的路径与体制–新商业模式–新的价值设计,生产,沟通,交付方式解决战略再造，战略突变等问题6

与正邦管理者们共商——集团战略与集团管控体系

战略境界越高,越能解决根本问题问题类型悠关性命的核心问题问题列举战略管理难度战略境界高

发展方向,方式怎么设计，怎大动干戈么完成转型?破坏性构建商业模式怎么再造?痛苦的转型怎么市场再定义?怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值?怎么招人才？产品怎么取舍？

核心的策略性问题重大的效率性问题重要的技术性问题

机制设计资源优化配置政策，流程优化更好的处理挖掘潜力操作原则的确立管理的落实

战略境界低

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集团战略能干些什么？-战略的八个层次作用 1.克服危机 2.抓住机遇 3.强化及制造竞争优势 4.对产品及服务

进行结构性创新 5.对公司发展路径进行创新 6.对行业进行创新

7.基于整体市场和生活方式进行创新8.引领和创造未来

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集团战略与单体公司战略不同

1)牵扯范围和层面不同 2)规划的原理与方法不同 3)价值的不同

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单体公司战略与集团战略的差异

1.单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司. 2.单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机) 3.单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律,怎么通过体系自我设计去发展 4.单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考

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子公司战略与集团战略的关系 1.子公司根据集团战略做自己的战略,而且要经过母公司对战略的审核 2.集团战略依赖子公司战略,又高于子公司战略 3.母公司通过一系列宏观调控和协调行为来促使集团战略实施,子公司既有独立的战略任务,又需要进行配合和调整 4.集团为了实现战略可能会牺牲个别子公司的发展和利益,但这会使集团利益最大化 5.子公司有时遇到一个很好的机遇却不能做,可能因为受到集团战略的约束

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华彩关于集团战略的认识1,集团战略，并不是各子公司战略的加总。 集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。 集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。 各个子公司 …… 此处隐藏：2815字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……