麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告(2)

明确而雄心勃勃的业 绩目标

可供选择的控制协调/ 可供选择的控制协调/激励杠杆 扁平的组织结构 业绩理念 (指标) 卓越 良好 透明的业绩回馈和沟 通系统 普通 明确的业绩奖惩管理 方法 人员考 财务控 营运控 薪酬 机会 价值观/ 核/培养 制/计划制/计划 奖励 信念 控制与协调 激励12

1.1 0.5

1.00.3 0.3 0.5

招商集团发展战略咨询报告

招商局在5 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 …招商现状使命/抱負

举证 “招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” – 某高层领导

缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点

目标制订主要依据过去业绩，强调自下目標 而上的制订，而缺少自上而下的指导 战略规划与经营目标制订脱钩 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向

“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守” “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导

組織結構

总部职能重叠，职责不清 实现

了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力

“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。” – 某职能部领导

产权结构复杂，难以管控 缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指业绩反饋 标 业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映

“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重” – 某职能部领导

奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际业绩獎 懲管理 水平 没有清晰的职业发展轨道

“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显” “干活靠觉悟” – 某高层领导

资料来源： 招商局访谈 13

招商集团发展战略咨询报告

招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现 在 … 卓越*优良* 普通*

人力资源计 划/流程

财务控制与 计划/流程 控制协调杠杆

运作控制与 计划/流程

激励机制

机会

价值观和 信念

激励杠杆

“5年一轮换使干部 只做短期打算，集 团因此也缺乏稳定 的干部储备” “集团的人力资源 配置不能与战略发 展相配合，因为在 整体规划上没有充 分考虑人事规划”

“财务力量薄弱 ，只停留在会计 、出纳的水平， 而不是战略规划 和集团管控的有 力工具”

“总部制定了许 多流程，看上去 都不错，但实行 下去就变样了”

“干活靠觉悟 。经常是任务 重了，责任大 了，但钱却少 了”

“该下的人下 不去，该上的 人上不来”

“招商局干部 的轮换使集团 很难形成公司 的理念和价值 ”

招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆

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麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理 麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/ 流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节1.组织架构 组织架构 1.1 建立职责明确而相互配 合的总部组织架构 1.2 明确定义总部新组织架 构中关键岗位的职能 1.3 通过董事会运作加强对 下属子公司的战略管控

3.管理流程 管理流程 2.业绩考核 激励 业绩考核/激励 业绩考核 2.1 设立关键岗位的关键业 绩指标，并以此考核管 理层业绩 2.2 根据业绩实行有效的薪 酬和机会激励 3.1 进行规范的战略规划工 作 3.2 以关键业绩指标为依据 进行严格的经营业绩考 核 3.3 建立以个人业绩考核为 基础的人力资源管理

改革

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招商集团发展战略咨询报告

目录

一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示

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招商集团发展战略咨询报告

我们向麦肯锡学到了什么？ 我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是—— 向麦肯锡学到的是 还没有学到的是—— 还没有学到的是

价值理念和以价值为基础的管理 系统的方法与分析工具的综合运

用 大量的信息占有和充分的数据基础 现有业务的分析与判断 严谨的流程与严格的标准

如何融入企业文化 如何接受技能转移 如何获取内外信息 如何寻求创新业务 如何进入操作层次

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企业的价值就是其为股东所创造的财富

国家

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组织机构

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企业

私人18