麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告

招商集团发展战略咨询报告

CM//000819/SH-PR(97GB)

麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 麦肯锡招商局项目

2000年12月

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目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况

二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议三. 参与项目工作的收获与启示

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我们在项目小组里做些什么？ 我们在项目小组里做些什么？ 参加关键的会议 设定方向 批准建议 设计项目方法 保证分析工作及建 议的质量 提供专家支持 项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成 指导委员会 由集团部分领导组成 参加关键的会议 支持项目小组的工作并 协助公司内的信息收集 负责实施

收集数据麦肯锡项目小组 (招商局项目小组) 招商局项目小组)

进行分析 准备沟通材料 计划实施

全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家

技能传授培训

专业人员支持

战略规则人员 经营业绩管理人员

调查和信息专业人员 商业沟通专业人员2

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目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示

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麦肯锡项目涉及四大块具体内容 项目工作1. 产业政策/ 产业政策/ 业务组合战略 1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源

2. 战略业务群规 划

3. 战略规划与流 程

4. 详细的实施方 案

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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 招商局涉足的业务领域有16个之多， 16个之多 真正实现高于资本成本的价值回报， 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境， 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。

麦肯锡论点之二

对各个业务的细化分析表明， 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类， 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别( 不同，其业务的业绩有明显差别(其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差)。 自有业务的

业绩与投资类业务相比更差)。

麦肯锡论点之三

招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 招商局必须对其业务组合进行分析重组， 的核心业务并制定出相应的产业政策。 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。 的大幅度改善是完全可能的5

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使用麦肯锡的方法， 使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合第一步行业是否有吸引 力？ 市场有显著潜 力 – 市场规模 – 增长潜力

第二步招商局是否能成为业 内领先的公司？ 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立

招商局能 够控制的 优良资产

第一类业务 招商局的核 心业务，应 加大投资， 积极发展并 逐步取得管 理权

获取回报的能

是9个 行业

16个 16个 行业

力较高 – 行业结构 – 进入壁垒 – 盈利能力

招商局无 法控制的 优良资产

第二类业务 这类业务应 寻找转化成 第一类业务 的契机，否 则属于投资 类业务，着 重于获取现 金回报

否第三类 业务 第三类 业务

招商局无法控 制的不良资产6

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根据上述评估分析， 根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业 务划分为三大类高 第二类业务 市场具有一定吸 引力，招商具有近 期盈利能力，但面 临进一步发展挑战 行 业 吸 引 力 物流 银行* * * 港口 证券*** 保险*** 内地房 蛇口房 地产** 公路 地产* 石化贸 集装箱 易** 制造 修船 旅游 散货 船运 第三类业务 剩下的吸引力不 大的各类业务 油轮航 运* * * * 油漆 海事 贸易

第一类业务 行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势

中

低 低 中 招商局集团在行业内的竞争能力 高

* ** *** **** *****

蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩 石化贸易可与物流业务结合起来 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性 7

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核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争

集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务 与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式 作最少实物性资产投资(除战

略性资产或码头外),但通过联盟或其它方式与他

物流们共同为客户提供一条龙服务 集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务 发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势

通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口 保留MTL,大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投

港口资 全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利 能力

房地产

近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力 选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等 处理其它发展前景差城市中的地产 设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务 的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现8

银行

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根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 根据重新组合后各业务的不同定位， 相应的产业政策建议业务定位第一类业务–港口、 第一类业务 港口、 港口 物流、 物流、房地产

产业政策 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制 能力 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造< …… 此处隐藏：3020字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……