项目融资案例分析二——英吉利海峡隧道(2)

来源：网络收集时间：2026-05-06

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合同是合作的基础。掘进工程采用的目标费用合同是比较合理的，因而掘进工程基本上按计划完成。隧道列车的采购采用成本加酬金合同，由于无激励因素带来较多延误和超支。固定设备工程采用总价合同并不是一个好办法。由于欧洲隧道是以设计、施工总包方式和快速推进方法建设的，在签订合同时还没有详细的设计，这就在合同执行过程中潜伏了分歧、争议和索赔。

合同各方的对抗曾经引起欧洲隧道的多次危机。例如，1989年总承包商(TML)的费用增加，导致了90年初业主(欧洲隧道公司)的资金告罄。于是银行财团、业主合成包商各方产生了尖锐的矛盾，几乎到了项目吹台的边缘，经过艰难的谈判，各方才接受了一个拆衷办法，英、法两国以政府机构名义参与贷款来代替政府的直接支持，从而暂时渡过了这次危机。

（5）项目孵化是项目成败的一个关键

项目孵化是指从提出项目设想到论证、立项和组建主办机构的过程。欧洲隧道经历和面临的危机，其原因可追溯到它的孵化期。

项目在论证阶段曾聘请多方面的独立咨询的交通专家进行预测。普遍认为92年之后的15-20年内跨海峡的交通需求可能会翻一番。91年英、法、比利时之间的跨海峡旅客市场已达到3130万人次。预测2003年会达到5830万人次，其中3930万将通过隧道旅行。但实际情况表明当初对效益的预测偏于乐观。欧洲隧道在组织结构上有明显缺陷。参加过隧道建设的人也认为：不能让发起人(指英法隧道集团CTG-FM)又作为建设方，允许自己的合作伙伴(指总承包商TML和牵头银行)与他们自己(指欧洲隧道公司)签订合同。

承包商TML是一个庞大的集团，一家总包，削弱了投标的竞争性，也是导致造价高昂的一个因素。

捕捉立项时机是项目孵化的核心内容。欧洲隧道立项在过去至少被放弃或中断了26次。欧洲隧道几起几伏的演变说明重要项目的论证不能只进行一次。这需要保持一个小组，进行长期的可行性预测和跟踪，捕捉立项的最佳时机。

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