企业核心竞争能力不仅由技术因素决定(4)

来源：网络收集时间：2026-05-02

导读： 4。威胁 (1)来自国外物流企业的挑战。入世后，国外物流企业纷纷看好我国物流市场，不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了我国市场，更多的国外第三方物流企业也将陆续进军我国物流市� Ｎ夜奈锪髌笠得媪

4。威胁

(1)来自国外物流企业的挑战。入世后，国外物流企业纷纷看好我国物流市场，不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了我国市场，更多的国外第三方物流企业也将陆续进军我国物流市场。我国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。

(2)第四方物流企业初现端倪。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候，第四方物流已经迫不及待地跃出水面，成为物流产业又一关注的焦点。第四方物流的出现势必在经营理念上带给第三方物流企业一定的冲击，是保持企业现有的管理模式不变，还是寻求新的体制创新，或者是在两者间寻求协调发展，将是企业管理者们亟待思考的问题。

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我国第三方物流企业的发展战略

通过对我国第三方物流企业的SWOT分析，企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。

(1)成本领先战略。

成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时，只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。对于第三方物流企业而言，必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。一般来讲，物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。

(2)集中化战略。

依据自身的优势及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。充分把握市场机会，有效利用企业的现有资源。

(3)企业联盟战略

企业联盟一方面是指我国第三方物流企业间的联盟；另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是我国大多数传统物流企业的通病。因此，通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。编辑本段第三方物流企业核心竞争力

2005年，国内物流业实现增加值12，140亿元，同比增长12。7%，增长速度快于整个服务业增加值增长的速度。物流业增加值已占年度GDP的6。7%，占服务业全部增加值的16。5%，其中配送，流通加工，分拣包装等新兴的物流服务业务增加值增长15%，明显高于物流业增加值的平均增长速度。但据调查资料表明：现阶段我国物流服务商收益的85%来自于基础性服务(如运输、仓储)，增值服务、物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%左右。2005年全国50强物流企业营业总额2389。94亿元人民币，表明我国的物流企业及第三方物流企业还是处于“小、散、弱”的状况。为此，大力培育和发展我国物流企业、尤其是代表现代物流发展方向的第三方物流企业的核心能力已是刻不容缓的事实。

一、3PL企业核心竞争力构建思路

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企业核心竞争力(也称核心能力、核心竞争能力)理论是现阶段管理学、经济学交叉融合的最新理论成果之一，日益受到管理理论界与实践界的关注。虽然理论界与实践界均认为企业是否具备核心竞争力是影响企业能否长期保持竞争优势的关键因素，但其内容构建及如何培育至今尚无现存的经验和模式。为此，很有必要对第三方物流3PL(ThirdPartyLogistics)企业核心竞争力的构建思路进行探索。这里将构建3PL企业核心竞争力的思路可归结为三个方面：

(1)依托核心竞争力理论

核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。相对于传统的“结构——行为——绩效”分析框架，企业核心竞争力理论跨越了传统的“资源论”、“环境适应论”理论，更多地着眼于企业的“内功”修炼，“内因”才是企业在竞争中制胜之本。判断企业核心能力的标准是：极大地增加客户的使用价值；与竞争对手有极大差异、不易被竞争对手模仿j竞争力能延伸至相关市场。上述三点是我们构建企业竞争力的基本理论与方法。

(2)总结成功的经验

核心竞争力理论是从成功的企业管理实践中总结与提炼出来的。因此，从较长的时间维度下来总结不同类型、不同规模的企业战略管理的成功经验尤其重要。从研究方法上应注重实例调查、成功经验总结与实证分析。

(3)结合服务特点

3PL企业可分为资产型与非资产型二类企业，也可分为运输、仓储、综合物流等企业类型，但都属于服务企业。服务具有无形性，生产与消费同时性，差异性，无专利性，功能集成性等基本特征。服务类企业与制造类企业有较大区别，这在构建3PL企业核心竞争力过程中需要充分注意的。

二、3PL企业核心竞争力构成分析

我国“物流术语”标准中将第三方物流定义为“供方与需方以外物流企业提供物流服务的业务模式”。3PI是物流业发展到一定阶段的必然产物，是物流服务专业化、社会化的一种经营业态。3PL企业的核心竞争力是指，3PL企业在提供物流服务过程中，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。

企业核心竞争能力不仅由技术因素决定，还与企业经营理念、员工精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系，是其技术水平、R&D能力、生产运行能力、管理能力和经济实力的综合体现；这里将3PL企业核心竞争力构建内容归纳为：物流资源的整合能力、物流业务的运作能力、物流服务的创新能力、物流信息技术的应用能力、物流品牌的塑造能力、物流市场的营销能力。这六个方面能力是相互区别又是相互联系、相互促进的。

(1)物流资源的整合能力

物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优

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化配置，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以形成企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。

另一方面，任何物流活动的开展对社会交通运输、仓储、物流公共设施、信息及社会物流环境等有很强的依赖性。因此，如何整合物流资源是3PL企业核心竞争力的关键内容。基于企业战略定位的物流资源整合，可以有效地获得战略性经营资产，完善物流服务功能，充分利用社会资源，创造良好的外部环境，提高物流效率。

3PL企业的资源整合范围可分为：内部资源和外部资源。内部资源主要有人力、设备设施、信息、资金、无形资产等；外部资源主要包括用户、供应商、投资商、政府、标准组织、咨询机构等。从资源整合的对象来看，可分为客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合。从整合的方式来看，可分为兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等。

(2)物流业务的运作能力

由于物流服务是不可储存的，服务过程就是客户的消费过程，任何差错都会对客户产生不良影响，物流企业只有具备较高的业务运作能力，才能实现低成本高水平服务的目的。因此，物流运作能力是物流企业最基本、不可或缺的能力，是物流企业竞争优势的基本体现。

物流业务运作的内容可分为三个层次：一是整套物流实施方案的运作能力，这要求各功能业务相互配合，紧密衔接 …… 此处隐藏：2853字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……

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