我国信息系统建设的经验和教训

浅谈我国信息系统建设的经验和教训

二十世纪末，以计算机网络技术为代表的信息化浪潮迅速席卷全球，对世界各个领域产生了深刻的影响，信息化水平已经成为了衡量一个国家和地区综合实力的重要标志之一，引起了世界各国的普遍关注。我国政府高度重视信息化工作，不失时机地实施信息化强国战略，是国家新时期的一项重大举措。在这种时代大背景下，企业作为国民经济的基本单元，其信息化建设成为了国家信息化的基础和关键。从中央到地方，从高新技术企业到传统工业企业，企业信息化建设正在全国范围内积极展开。

中国信息经济学会理事长、中国人民大学经济科学实验室主任陈禹教授指出：“面对WTO，首当其冲应对挑战的就是企业。如果企业信息化搞不好，整个国家的国民经济和社会信息化就是一个空白。城市信息化和社区信息化固然重要，但我觉得企业是社会主义市场经济的基本细胞，其信息化应放在更为重要的地位。”

以下我们将主要围绕企业信息化来谈谈我国信息系统建设的经验和教训。

企业信息化的涵义基本可以概括以下几个方面：①办公自动化、信息化(OA系统)：实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化；②业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)：实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化；③设计、生产过程自动化、信息化：侧重于生产过程自动化、信息化、制造资源规划(MRP)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)的建设；④客户服务自动化：利用信息系统及时了解客户信息，并以最快的速度提供客户满意的服务。

到目前为止企业信息化模式已经历了三个阶段，第一阶段是接口式的商务模式，第二阶段集成商务模式，第三阶段是Internet时代。

那么，在电子商务背景下推进企业信息化的策略具体是什么呢？陈禹教授指出：“电子商务应该是企业信息管理基础工作的自然延伸和扩展，不应该离开它而另搞一套。从MIS到MRP、ERP，到今天的电子商务，其实都是一件事，即通过计算机和网络把现代信息技术用到企业中，把企业中原来该干的事情干好。”

我国早在50年代就已把计算机引入了重点发展领域，但可惜长期只是把IT技术当作一种军用技术或科学研究的工具，没有把它当作提高整个社会经济管理工作(主要是企业管理)效率和水平的手段。这种状况在改革开放后特别是近十年来有了很大改变，IT技术逐步在企业获得应用。从业务流程到管理流程，从单项应用到集成综合，从日常工作到管理决策，从企业内部到企业之间，从工业到整个社会，IT技术正广泛地获得应用。

20年来，我国企业管理信息化主要经历了三个阶段：一是会计电算化阶段(80年代中期－1997年)。二是财务业务一体化阶段(1995年－1999年)。三是从财务管理软件或制造资源计划(MRPII)转向企业资源计划(ERP)阶段(1997年至今)。

近年来我国企业实施管理信息化的途径主要有四种方式：①通过国家科委组织推广的863／CIMS示范工程来带动实施企业管理信息化；②企业自主开发管理软件实施管理信息化；③购买国产软件实施企业管理信息化；④引进国外管理软件实现企业管理信息化。

总的来看，近几年采用了管理软件的企业，大都规范了管理，加强了监督，堵塞了漏洞，取得了良好的投入产出效果，将过去传统的人盯人的管理方式转化为程序式的、规范的科学管理，使管理水平迈上了一个新的台阶。其意义不仅仅在于提高了管理效率，更重要的是大大地转变了企业的思想观念，转换了企业的运动机制，提高了员工的整体素质、缩小了与国外先进企业管理水平的差距，提高了企业综合竞争力。

大量实践证明，企业信息化是新时期加强和改善企业管理的重要基础，是推进企业管理创新，实现企业持续快速发展的重要途径。面对WTO的挑战，企业信息化已成为提升市场竞争力必须率先抢占的制高点，是企业走向国际市场的通行证。

但是，应该清醒地看到，目前我国企业信息化应用状况总体上还处于起步阶段，信息化在企业管理中的应用水平还不高，程度参差不齐，相当—批企业还处于探索之中，虽然积累了一些宝贵经验，但也走过了不少弯路。

近几年，面对信息化浪潮，很多企业开始构建开发自己的信息系统，不少企业因此提高了生产效率，降低了成本，提高了自己的核心竞争力，但也有不少企业并没有获得预期的效果，尤其是系统规模大、与管理关系密切、集成度高的系统，风险也比较大，失败概率往往很高，最明显的就是ERP。这两年来ERP（企业资源计划）概念被炒得很火，ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统，实施风险最大，其失败之多已让不少企业视之为“鸡肋”，甚至拒之门外。但是随着WTO的临近和市场的日益全球化，中国企业面临的将全球化的市场竞争，以及与国际接轨的现实。因此企业要生存就必须面对新形势下的企业信息化，尽快适应，而不是置之不理，缄耳自盗。

目前，制约企业信息化发展的因素主要有以下几方面：

一、从企业内部环境看：

1、 观念落后。相当多的企业决策者对企业管理信息化这项“一把手工程”的认识不够，投入不足，支

持不力。当企业管理信息化进行到一定程度，需进行企业管理制度、组织机构、运行机制的深层次变革时，企业主要领导常常又缺乏对实施中涉及到的诸多利益格局调整等重大问题进行有力的组织协调。

2、 企业对信息系统认识不足，信息系统在企业“定位”不准确、不明确。不少企业将之视为可有可无

或仅仅是显示自己实力的东西，这给开发系统埋上了定时炸弹；另外，有些企业认为只要使用计算机，使用网络就可带来高效率，或认为企业信息化是计算机技术与现有的企业运作模式的简单相加，甚至只是把它仅仅看成是纯技术性问题，因此不考虑管理、业务和技术的配套发展，只是生搬硬套把业务搬上计算机系统，这种“手工业务翻版”的系统虽然能带来一定效率，但它将原来的弱点和缺陷放大、暴露出来。“业务流程重组”便提到日程上来，伴随着信息系统的应用，企业管理水平要有相应的提高，高水平的管理需要有相应水平的系统来支撑，两者相辅相成，密不可分。在这方面，有不少企业取得了成功经验，并达成共识，但很多企业由于从根本上没有正确的认识和系

统的规划，结果效益没有提高反而使得企业内部矛盾重重。因此如果企业不能充分认识自身现状并正确对待信息化建设，就必然失败，结果使之走向恶性循环。

3、 企业对实施管理信息化工作缺乏总体规划。企业前期的系统咨询论证不充分，导致后期软件系统繁

多、体系混乱、难以兼容，造成“信息孤岛”，既给企业带来了损失，也成为企业管理信息化升级换代的严重障碍。

4、 在开发系统存在着两个极端，是导致失败的另一重要原因。一个极端是完全由自己的队伍来开发。

这在大中型国有企业较为普遍，如今专业化分工越来越细，而许多企业仍遵循过去大企业、小社会的思维定式去做，从而带来一系列的问题；开发人员没有相应的权利进行“业务流程重组”，责、权、利不统一挫伤开发人员的积极性；缺乏先进的管理思想和经验做参考，有限的实力和经验难以承担大规模系统的开发；企业处于转型期，需求和结构不断变化，开发难以适应不断变化的业务需求。于是，开发系统的另一种极端也就应运而生：全部交由开发商承担，而自己人处于“监工”的角色。这些企业对信息系统缺乏 …… 此处隐藏：2576字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……