6 Sigma管理系列讲座三

6-Sigma 管理与不良质量成本

当谈到 6-Sigma 管理时，常常会听到人们这样说：要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们

的质量水平与 6-Sigma 差得太多了。要实现 6-Sigma ，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是

否划算？”其实，这是对 6-Sigma 管理的一种误解。成功

的 6-Sigma 管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这点已为摩托罗拉、联信、 GE 等“世界级”企业的实践所

证明了。根据 GE 公司 2000 年度的报告： 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美元，比 1998 年增长了 15%。其中，实施6-Sigma 而获得的收益达到了 30 亿美元。

面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么

6-Sigma 管理能给企业带来如此显著的回报。

在 6-Sigma 管理中常常用到这样的术语——“不良质量成本损失 COPQ( Cost of Poor Quality )”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量

不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成

本往往不为人们所知。据估计，对于 3-4 Sigma 水平的企

业来说， COPQ 可占到销售额的 15-25%，而 6-Sigma 企业

的 COPQ 仅占销售额的 1.5%左右。 GE 公司认为，该公司

从3-4 Sigma 水平提高到 6-Sigma 水平，其减少的

可达80-120亿美元/年。各Sigma 水平下的COPQ

额的百分比如图3-1所示。

因- -- 图3-1 :各Sigma 水平下的COPC 占销售额的百分比

3-2）作一个形象的解释。 COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类。就象冰山一样，露 在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造 成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就 是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的 部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的 5-8%。 但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或 不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失， 它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外 成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、 库存积压、 紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费 用等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部 分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的15-20%。这些 直观的或隐含的COPQ 已经远远地超过了销售利润。根据美 COPQ 占销售

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”

（见图

国著名管理咨询公司 Imberman & Deforest 九十年代初所作 的调查， 一般企业的平均利润水平仅占销售额的 注意的

是， 6-Sigma 管理关注的不仅仅是直观的 且包括了隐

含的 COPQ 。因此，6-Sigma 管理关注的主题不 只局限

在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不 良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和 效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐 含的成本损失，把“冰山”变为“金山” ，使“更高的质量、 更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要 求”变为现实。

GE 公司将 6-Sigma 管理应用于企业经营管理活动的各个方 面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用 6-Sigma 管 理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准 确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律 部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产 周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信 息系统的效率； 。其中， 改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品 交付期不超过 10 天，而实际

上他们的产品交付期平均为 33 天， Sigma 水平仅为 -1.19。通过运用 6-Sigma 方法，他们将 交付期缩短为平均 2.3 天， Sigma 水平提高到 1.69。仅此一 个项目每年为企业创造直接的经济效益 50 万美元。另一个 由律师领导的 6-Sigma 项目小组改进了合同评审过

程，促进 了交易更快的完成，每年为企业节约成本 100 万美元。 GE 通讯部门通过 6-Sigma 管理项目， 将其拥有的 12 颗卫星的利 用率从 63%提高到 97%，每年增加收入 130 万美元。在 GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么 6-Sigma 为 GE 公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要 原因

与以往的质量运动相比， 6-Sigma 管理主题突破了传统 的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因 此，有人说 6-Sigma 管理不仅是质量改进活动，它更是实现 1-4%。值得 COPQ,而 个 6-Sigma 项目小组完成了

企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个 3-Sigma 的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个Sigma水平，直到达到4.7-Sigma，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8-Sigma 时，再提高 Sigma 水平需要对过程重新设计（ 6-Sigma 设计），资本投入增加，但此时产品 /服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个 3-Sigma 水平的企业来说，提高一个 Sigma 水平可获得下述收益：

利润率增长 20% 产出能力提高 12%— 18% 减少劳动力 12%

资本投入减少 10%— 30%

6-Sigma 管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6-Sigma方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“ 管理为企业带来

大”因素之一。因此，成功的6-Sigma 的将是实实在在的经

济效益。