华为薪酬设计模式[1]

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华为薪酬设计模式文跃然 2008年2月

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任职资格与点薪制1、任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技能薪 资问题，这在基于职位价值的点数法薪资框架下， 如何解释和运作，需要做理论的探讨。 2、点薪制也好、技能薪资也好，都对上述操作 细节问题，给出了合乎理论的解释和处理程序。

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点数法设计背景：公司高速发展，规模迅速扩大，为员 工提供公平公正的薪酬 点数法特点： (1)通过对工作进行系统和理性的分析，帮助组 织确定职位结构 (2)由职位结构决定工资结构，从而使企业薪酬 制度符合内部一致性的要求

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职位工资制还是职位职能工资制职位职能工资制 宽带薪酬 技能测评区分角色以确定工资水平 技能测评的工具：任职资格体系

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如何将任职资格结果和薪酬建立联系基于统计意义上，有了一个华为职级(职位价值等级) 和任职资格等级的经验关系：N=n+1。N表示职级， n表示任职资格等级。但在HAY的框架里，是没有任 职资格结果的应用的——任职资格项目来源于劳动与 社会保障部关于NVQ的试点项目，而HAY的项目没有 包含其内。

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任职资格“任职资格就是让做实的人提高水平，让有水平的人做实” “任职资格就是要推进员工职业化的建设” “任职资格为员工建立了一条新的职业发展通道” “任职资格建立了一套自我学习的标竿” “任职资格是关注过程，绩效考核是关注结果” “任职资格不仅仅考察会什么、知道什么，还包括能干 什么，干得怎样” ……

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三种模式之行为标准模式如秘书任职资格标准。这类标准是公司第一批制 定的标准。标准直接借鉴英国国家任职资格标准 (NVQ)而制定的。特点是，根据工作中的成 功行为制定相关标准。标准的行为的规范性要求 高。管理类的标准基本也是根据这个思路，对管 理职能的几个方面进行考察和要求。

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三种模式之行为、 三种模式之行为、技能模式如研发、市场和技术支援主流标准。这类标准制 定的时间在1999-2000年底。标准的制定借鉴了 软件成熟度模型(CMM)和业界有关标准，并吸 收了NVQ思想的精华和华为的实践经验。特点是， 根据流程中有关活动，分析关键工作行为，评估 关键行为所需的工作要求，建立有关的技能标准 和行为标准。这类标准之间，因使用对象的不同， 标准之间的差异性较大。

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三种模式之素质、 三种模式之素质、技能模式如人力资源、计划、法务类等标准。这类标准制 定的时间在2001-2002年，标准借鉴了HAY公 司咨询的成果和张志学给华为所做的招聘素质模 型项目。特点是，删繁就简，吸收了心理学的研 究成果，把职位的素质要求

按心理学的刻度进行 区分，进行考察。

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任职资格结果一级基本上认为是初做者； 二级是有经验者； 三级是骨干； 四级是公司内专家； 五级是业界专家；

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在2001年，HAY项目交付时，公司分职类对员工的 工资做了一次大规模调整，在大样本的基础上，得出了 上面说的统计公式： N=n+1(员工的职级=任职资格等级+1) 这里有一个概念值得注意的是，员工的个人职级， 在通常的职位评估里面，应当是职位职级，员工在什么 职位上，就是什么职级，拿什么工资。但为什么华为为 什么有一个员工职级的概念，是值得深究的。

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该薪酬体制存在的问题1、职位工资制本身导致的问题：官僚主义、缺乏 弹性 2、技能工资制本身导致的问题：技能评价工具的 效度问题、薪酬成本控制问题 3、两种体制融合的问题：不利于岗位轮换、缺乏 助力