在ERP系统中实现精益供应链

在ERP系统中实现精益供应链

随着市场竞争的日益激烈，制造型企业生产管理的难度越来越

大，客户的交货期要求越来越短，业务订单变更、紧急插单频繁，

工厂不能及时做出有效反应，为了应对这些不稳定的因素，工厂管

理流程变得复杂，从接单到出货的周期过长，经常性的停工待料造

成交货期严重滞后，但与此同时呆滞物料的库存却不断增长。这一

系列的矛盾在日常的生产中越来越突出。如何通过挖掘erp系统深

层次的潜力，加强制造过程中的供应链建设，消除供应链中一切不

必要的活动，简化跨越供应链的流程，增加灵活性和为客户带来更

多的价值，是摆在众多制造经理面前的难题。

本文将用一些实际的例子来处理这些问题，还讨论了四个有助于

将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企

业中的管理人员定义特定的措施，以构建精益供应链。

窍门1： 解决生产效率和客户服务之间的矛盾

在实施了erp系统后，希望通过运用最新获得的运营可视性来实

施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前，需要先了解当前的

运营和流程。 在了解现有的情况后，可以知道应修改哪些流程，

以及修改的程度，从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列

的分析后，很明显，这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问

题。那就是，提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。 这可提高原

材料采购的效率，以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投

资回报率的最大化。 大批量生产是把单位生产成本最小化的一个

好方法。 单位成本降低听起来确实很吸引人，但这与销售部门的

目标有冲突。

生产部门受益于生产率的提高，而销售部门将从满足客户需求中

获益，这还可进一步提高销售额和佣金数额。 如果生产部门致力

于大批量生产，但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起，那么，

当客户需求发生变化或浮动时，企业将很难满足客户的新需求。 由

于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划，客户要求的某个产

品可能既不在库存中，也没有被列在短期生产计划之内。

另外，大批量生产还意味着，在实现任何销售额之前，成品库存

将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中，由于

原材料和成品在仓库中存放的时间过长，大批量生产还可导致产品

变质。 这家油漆制造商的做法显然是明智的——降低批量生产的

规模。 以后，生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生

产计划等决定，以避免过分强调生产效率的倾向。 相反，他们应

根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。

这也就是说，每个产品的生产频率更高，同时批量规模更小。 为

了推进这些举措，企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标

（kpis）。这些机制和指标更全面，且基于客户服务水平和库存周

转率，而非单纯以产量为基础。现在，有一些专门为把生产和销售

预测有效结合在一起而设计的方法。 销售和运营规划就是其中之

一。 通过在长期目标的指导下进行短期规划，以及把生产计划和

销售预测紧密地结合在一起，将为客户提供他们需要的产品，同时

还可改进客户服务质量，并提高响应速度。 随着库存周转率的提

高，库存水平会相应降低。 商品在供应链中的流通速度越快，库

存周转率就越高，库存在任何时间所占用的资金就越少。 同时，

原材料在供应链中的流通速度越快，商品过时或原材料过期的可能

性就越小。

窍门 2： 将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后，阻碍供应

链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始

设备制造商（oems）的供应商对此十分了解。他们知道，这些制造

商都在努力消除这个瓶颈，并积极主动地与其供应商合作，以提高

响应速度。在这个过程中，科技将扮演一个十分重要的角色。以上

面提到的油漆和涂料制造商为例，他们面临的主要问题之一是包

装。 这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意

味着，该供应商无法最后确定其生产计划，除非他们明确知道涂料

制造商的灌装量。 实际上，包装罐的生产比产品生产本身更耗时。

虽然，与产品生产相比，包装罐的生产成本较低，但是其供应日程

却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题，解

决方法之一就是建立一个供应商门户系统，这样包装罐供应商和其

他供应商可查看生产计划，并相应地制定他们自己的计划。 在与

供应链合作伙伴的沟通过程中，这可省略大量的人工和管理工作，

并可消除所有的人工干扰和管理延迟。 这种类型的门户系统还可

用于更远期的生产规划，这样供应商既可更高效地管理库存，还可

根据预计需求进行产能规划。

窍门 3：并行运行mrp流程

窍门3与并行运行制造资源计划（mrp）系统没有必然联系。主要

是指：除非有明显、已知或明确的需求，企业可延迟生产计划。虽

然企业试图关注与精益供应链理念相关的规则，但是企业常常忽略

的是，他们首先须转变一些根本观念。 举例说，很多企业只有一

种mrp工艺。 假设一家企业采用的是按库存生产（mts）的生产模

式，该企业的高层管理人员认为一个mts企业系统就足以满足其需

求了。 这种看法没有问题——只要该企业的所有产品需求十分稳

定，且可预测性高。 但是，事实上，制造商很少会遇到一成不变

的需求。 在大多数情况下，帕雷托原则（pareto principle）更

适用。 根据该原则，20%的产品有稳定的需求，可以以高效的方式

大批量生产这些产品。 而另外80%的产品型号订货量不稳定，因此，

在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的

处理方法。 这就是为什么mts制造商在实际操作中应采用不同生

产模式的原因。 大多数mts制造商会从并行的按订单制造（mto）

系统中获得收益。 mto模式可更高效地处理库存，避免库存大量积

压，从而为其他产品释放资金和产能，同时不影响响应度或客户服

务质量。 通过连续分析需求模式和库存周转率，可以灵活地调整

延迟点，以获得效率和响应度的最佳平衡。一个现代化的、灵活的

企业应用系统应包含所有适应多模式生产的工具。 除了确保这些

系统具备适当的使能技术，制造商还需要仔细分析其成品的需求模

式，并把它们按mts和mto模式分类。

窍门 4： 控制需求预测过程

很多企业都不十分重视需求预测，甚至是最锐意进取的精益供应

链项目都常常忽略这个问题。 需求预测越精确，就越有可能提供

满足市场需求的产品。 反之，在不准确的需求预测基础上实施精

益供应链就好像在沙地上盖房子。如果能够提高需求预测的准确

度，就可降低库存，同时提高客户服务水平。 遗憾的是，大多数

企业把制定需求预测的任务分配给多个部门。 有时候，当销售部

负责这个任务时，他们的预测数据通常太乐观。销售人员天性都比

较乐观，他们 …… 此处隐藏：2957字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……