试述房地产企业多项目管理内容及方法

管理纵横

试述房地产企业多项日管理内容及方法孙光新

(州县房产管理处，肇黑龙江肇州 1 60 ) 6 40摘要：地产项目管理是工程项目管理的一个分类，房地产项目的管理者运用系统工程的观点、论和方法，房地产项目的建设和使用房是理对

进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，向涉及资源整合与规模效应，横已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。

关键词：房地产企业；多项目管理；特点；内容；方法房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。 - 3业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协 2建立有效合理的授权体系调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面企业战略的体现及细化。 1多项目管理的特点的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和 充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。 项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额能力。房地产多项目管理的特点包括： 1 )从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施

过程，实现度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。 2 )在多个项目行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力并售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联权力都不应授予项目经理。 项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目， 的项目完成项目目标和实现企业战略，并在管理和协调上使之统一。 3以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员 )分析出发，以实现客户价值为目，管理项目全过程的价值活动。标 的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。 4 )为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企 24建立信息化沟通平台 .业决策层最关心的宏观总体问题。 多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一 2多项目管理实施要点 21建立企业资源库 .个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进进团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业行，同时还可以在每个时点上对项目行成本、质量、进度、安全等一瞄 n‘ 项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建多维度的全方位及时监控。 立营军自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价， 2应用项目管理专业技术 . 5科企业可采用 M S I系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团杖队。 l疑和项目进度的

跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，技术，对于多项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。房地产集 因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库团所属的项目组织则可根据实际情况选择最合适自身情况的系统，如 Po c系列项目管理软件进行项目 ret j运作，在项目管理实践中广泛应用的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。 2工作程序标准化 . 2众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络 1 )健全项目选择程序。在项目启动初期，选择合适的项目进行投图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产项目的管资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，理水平。 通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业 3房地产项目管理方法的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式： 机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。 2 )健全项目工作程序。在确定项目之后，要严格按照项目管理需 1 )按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方 的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。 2 )按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、 沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来法和定量方法的结合。 3 )按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经进行管理构成了企业项目管理的工作程序。 3 )健全项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个济管理办法、管理技

术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标法。 综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多来安排项目资源的分配，可以采用 A C法、价值分析方法等工具来评 B价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程 (包括预测、 个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。 决策、计划、控制、反馈等 ),是项目全部管理任务 (如工期、费用、 4 )企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成定义的、高敏的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。