第五章企业总体战略

第五章5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

企业总体战略密集性成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 企业进入方式的选择 撤退战略

企业战略类型(1)企业总体战略：主要决定企业应选择哪类经营业务，进 企业总体战略： 企业总体战略 入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的 问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。 (2)竞争战略 竞争战略：主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手 竞争战略 展开有效的竞争，即主要解决竞争手段的问题。 (3)职能战略 职能战略：主要研究不同职能部门如何更好地为各级战 职能战略 略服务,以及提高组织效率的问题。

各种可选战略方案的向导图市场渗透 密集性战略 市场开发 (专业化战略) 产品开发 前向一体化 一体化战略 后向一体化 横向一体化 多样化战略 相关多样化 非相关多样化

成长战略 (扩张战略) (发展战略) 公司战略 (总体战略) 稳定战略

撤退战略 (收缩战略) 成本领先战略 竞争战略 差异化战略 (一般战略) 集中化战略 营销战略、财务战略 职能战略 生产战略、研发战略 人力资源开发战略

剥离 抽资转向 清算

5.1 密集性成长战略(intensive growth strategy) )密集性成长：又叫专业化成长、产品-市场增长。 是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力来求得成长发展。 它分为三种具体战略形式： 现有产品 现有市场 1.市场渗透 新市场 2.市场开发 新产品 3.产品开发 多样化战略

市场渗透(market 1.市场渗透(market penetration)市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。

市场开发(market 2.市场开发(market development)市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： (1)进入新的细分市场； (2)为产品开发新的用途； (3)将产品推广到新的地理区域。

产品开发(product 3.产品开发(product development)产品开发，是指用改进现有产品或开发新产品的办法，来增 加企业在现有市场上的销售量。即：增加产品的规格、式样， 使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的 要求。 产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的。 以口服保健液为例，最早开发出的是蜂王浆 蜂王浆。随着顾客服用 蜂王浆 次数的增加及其疗效的下降，一些企业进一步生产出人参蜂 人参蜂 王

浆。后来考虑到用户对使用我国人参的顾虑，这些企业又 王浆 开发了西洋参蜂王浆 西洋参蜂王浆。再后来是脑黄金 金灵鱼和中华鳖精 脑黄金、金灵鱼和中华鳖精 西洋参蜂王浆 脑黄金 等。这些产品有的是直接针对老顾客的，有的是考虑到新的 细分市场的要求而设计的。

案例讨论上海顺时针企业发展有限公司是一家在业内享有较 高知名度的专业内衣生产厂家，生产四季全线产品。 目前销售形势看好，产品旺销。最近公司有两大举 措：一是邀请陈佩斯担任产品代言人；二是推出了 一款风靡日本、欧美的时尚内衣——“美体塑身调 整型内衣”。请问： 1、对新款内衣是继续沿用顺时针品牌，还是为之注 册纯女性的内衣品牌名称？ 2、针对内衣“三季不如一季”、淡旺季特别明显的 特点，如何“逆市创旺”,在春秋夏等淡季获取良 好的销售？ 3、在产品开发、市场开发方面你有什么建议？

几点思路: 几点思路对于功能不同的产品应运用家族式的“多品牌”战略，以避 免“一损俱损”的风险。顺时针是金牛类业务，而新款内衣 还只是问题类业务。 打造四季全旺：时装秀，休闲内衣系列，“T恤”内衣， “超薄、吸汗、爽肤”内衣，倡导“内衣外穿”等。 开发老人装、小孩装，扩大顾客群。 渠道拓展：专卖店、代理销售；欧美日海外市场的开拓。

你如何看待促销宣传中“明星效应”? 你如何看待促销宣传中“明星效应”名星代言应慎行。负面效果：女性内衣你陈佩斯用过吗？明 星的不确定性因素(如刘晓庆、赵薇)会使产品市场受牵连。 但可巧借明星提高知名度，之后淡化产品品牌与明星的关系。 将陈塑造为一个爱老婆(或女友)、怕老婆、给老婆买内衣 的诙谐形象，以引起女性消费群的共鸣。

4.密集性成长战略分析(1)密集性成长战略的优点 ) ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 (2)密集性成长战略的缺陷 ) “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。

案例：格兰仕的专业化成长战略格兰仕集团生产的微波炉在国内市场的占有 率曾达到70%以上，形成微波炉市场中的 “江山一统”。其成功得益于密集性(专业 化)战略。 格兰仕的主要战略思想：专业化的选择——“要么不做，要做就做最好”。 要么不做，要做

就做最好” 专业化的选择 要么不做 通过“价格战”,把一批竞争对手在尚未成熟之前扼 通过“价格战” 杀在摇篮里。 杀在摇篮里。 垄断有“绝对”和“相对”之分，国内市场应提倡市场 垄断有“绝对” 相对”之分， 的垄断。 的垄断。

5.2 一体化成长战略strategy) (integration strategy)一体化战略：指企业沿着其业务链的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。 后向一体化战略(backward integration) 后向一体化战略 -经营业务向供应方向扩大。 前向一体化战略(forward integration) 前向一体化战略 -经营业务向销售方向(终端用户)扩大。 横向一体化战略(horizontal integration) 横向一体化战略 -对同行业的竞争者进行联合或购并。

案例：美国福特汽车公司 后向一体化发展战略美国福特汽车公司 福特汽车公司是一家后向一体化 后向一体化发展战略实施最早、 福特汽车公司 后向一体化 最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿 山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加 以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程 大大加快。 据福特公司自己宣传，星期一 星期一它所拥有的矿山开采出铁 星期一 矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二 星期二铁水浇入铸模，当 星期二 天晚上变成发动机，星期三 星期三下午就装配到车辆上，星期四 星期四即 星期三 星期四 进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过 100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难 以想象。

一体化的优势(1)将关键的生产过程 (1)将关键的生产过程 或阶段纳入本企业， 或阶段纳入本企业，可减 少前后向环节的制约或增 加获利的可能性。 加获利的可能性。 (2)便于加强成本和质 (2)便于加强成本和质 量控制。 量控制。 (3)发展规模经济和降 (3)发展规模经济和降 低交易费用。 低交易费用。 (4)提高进入障碍 提高进入障碍， (4)提高进入障碍，防 止竞争对手渗透。 止竞争对手渗透。

一体化的局限性(1)管理的复杂性增加， (1)管理的复杂性增加， 管理的复杂性增加 可能会导致管理的效率下 降和管理费用的增加。 降和管理费用的增加。 (2)风险集中且灵活性下 (2)风险集中且灵活性下 降。 (3)不符合市场竞 …… 此处隐藏：2155字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……