全面预算管理培训讲义

企业全面预算管理

全面预算管理中国人民大学 支晓强博士 E-mail:aczxq@http://doc.guandang.net

企业全面预算管理

全面预算管理及其特征全面预算的局限1、预算并非精确的科学 2、预算的实施需要员工的积极参与 3、预算并非代替管理： 预算管理控制，并非用以代替日常经营管理的决 策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以 辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都 应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的 预算数字，而危害公司整体目标。 4、预算的设立须耗费巨大的成本2

企业全面预算管理

预算是企业管理过程中十分重要的环节；是将企业未来经 营、投资、财务计划进行数量化的过程。是公司领导层为 整个公司及其部门确定的目标、策略及行动方案的正式表 达。预算管理是企业管理过程中十 分重要的环节;是将企业各级管 理层目标值细化的过程,同时预 算本身也是企业日常运营过程 中控制的标准和依据.

预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力(损益表)、资 产占用和资本结构(资产 负债 表)、重大投资行为 资本性支出)、流动性 (现金流量表)进行预 算。

企业 管理环节

预算 编制 内容

预算/ 预算管理 预算的 特性

频度/ 时间 跨度

预算通常是指年度预算. 预算的编制一般是对未 来一年内的生产、经营 和财务进行量化。它不 同于企业的策略规划、 计划和预测。

相关性：预算必须和管理者的 责、权、利相关。 可控性：预算必须是管理者可 控的。 弹性：预算必须有一定的弹性3

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预算管理几乎贯穿于企业管理的各个环节。预算管理已成 为现代企业管理的一个重要手段之一。预算管理即利用预算这一主 线，对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、 反映和考评的一系列活动，是可有效提高管理水平和管理效益的管 理模 式。目标设定

上级主管给下级设定年度目标。如公司下达的市场 或投资目标等；同时设定分解后的目标。

计划/ 预算

运营/ 控制

计划/预算根据设定的目标，形成详细计划并预测完成这些目 标、计划所需的资源(设备、员工、资金等)产生年度预算。

运营/控制

根据核准的预算，进行日常运营(采购、雇人、借款付款、销售、 收款等)。在日常运营中，需履行必要的控制(财务制度、采购程序

目标 设定

战略/策划 规划

跟踪/ 汇报

跟踪汇报

客观准确及时地记录公司发生的运营业务。同时将 纪录的结果汇报给相应的管理层。分析/调整

分析/ 调整

对纪录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。同时 各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。评估激励

根基目标完成情况和公司激励制度，进行业绩评估 奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。4

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全面预算: 1.组织目标 2.销售计划 4.存货政策 5.生产计划 6.生产能力计划 9.行政和酌量支出预算 3.资本支出预算

7.原材料采 购计划

8.员工雇佣 和培训计划 10.预期的财务结果

11.预期现金流量表

12.预计财务报表

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有效的预算(管理)必须是具体的、可衡量的、 准确并可实现的、相关的并且可控制的。 具体性：预算的内容必须是具体的。例如：预算必须具体到主要的费

用要素/成本项目、具体的组织(部门)等。不应当是几个简单的指标 而已。 可衡量性：预算必须是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的预 算是没必要去化人力去进行编制、跟踪汇报的。 准确/可实现性：预算本身必须是准确的，同时又要考虑到是否可以实 现。过高/低的预算都会导致公司整体利益的损失和挫伤管理者的积极 性。 弹性：预算必须有相应的弹性。实物中，许多公司采用预测流程去修 订年度的预算值以便保持一定的弹性，从而最大化公司的整体利益。 相关/可控性：预算必须和组织结构相关，即必须将预算落实到各级组 织的管理职责范围内。同时预算必须是该组织可控制的，即管理者可 以对预算的收入和成本可以施加影响和控制。

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全面预算管理是一种全新管理机制1、与公司治理结构相适应的权力分层体系法人治理结构： 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

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2004年广东人大代表热议省级预算草案“要害”: ①纳税人的钱花到哪里？用得怎样？

②省直机关两个幼儿园、一个门诊部和一个食堂共 计追加支出3000多万，为什么？这是特权支出，不符合 公共财政支出原则。 ③草案应该再透明、解读应该更多。转移支出和专项 投入都是哪些？ ④建议人大成立预算工作委员会，完善预算监督，同 时对公共财政支出进行绩效评估、跟踪、监督政府花钱 效果。参与预算制定、执行监督与调研。8

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××集团公司机构图监事会 专 业 委 员 会 董 事 局 董 事 局 秘 书 战略与投资委员会 经营战略管理部 总裁办公室 人力资源部 财务部 法务部 审计部 总 裁 常 务 副 总 裁 监察部 副 总 裁 国内市场部

事 业 部

预算管理委员会安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会

厨具 电机 压缩机家庭 电器

股 东 大 会

海外市场部资金结算中心

空调9

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市场经济下的财务分层治理我是谁 ？业主、 领队、教练、运动员、

裁判员 财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、 财务经理理财管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果10

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全面预算管理是一种全新管理机制2、与企业发展战略相配合的战略保障体系公 司 战 略战 略 预 算 年 度 预 算 预 算 实 施 SWOT

预 算 考 评

分 析

基础分析

预算制定

预算实施与评价11

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“战略是什么，其核心，简言之，就是企业 未来该做什么，不该做什么，什么时间做， 投资多少去做，而收入将会是多少。从而形 成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理 来统一思想，明确未来的具体目标，在预算 定量化的指标体系下完成深层次的交流。”

— ×××董事长

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XX总公司战略

产 业 战 略

产 业 战 略

产 业 战 略

综 合 业 务 战 略

×

×

×

全面预算管理 预 算 目 标 预 算 编 制 预 算 监 控

预 算 考 评 价薪酬计划 经 理 酬 层 薪 员 工 薪 13 酬

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××石油公司年度预算循环总公司战略规划 委员会会议 各子公司 战略意图 审查战略方向 3-4月 制定或修订

1-2月 汇总战略规划 5-6月 子公司讨论通过 9-10月 总公司审查批准 10-12月 签订业绩合同

战略规划战略研究： 职能部门 子公司战略项 目战略小组 4-5月

制定3年规划与 设定第1年的预 算目标 7-9月

年底 业绩反馈 1月14