业务流程管理成熟度模型设计与分析

一、业务流程管理与成熟度模型的涵义

（一）业务流程管理的涵义

咨询组织Forrester将业务流程管理（business process management，BPM）定义为跨职能业务活动的设计、执行和优化，这些业务活动由人员、流程和功能组成，它是以流程为核心的一套管理体系，密切关注流程是否增值并对流程的全生命周期进行有效管理。从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程绩效测评和流程优化。

（二）成熟度模型的涵义

成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE（卡耐基梅隆大学软件工程研究所）的定义0，能力成熟度模型（Capability Maturity Model， CMM）指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[2]。

成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。

业务流程管理成熟度模型的外部结构主要用于描述业务流程管理成熟度水平的不同阶段，内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析出未来改进方向。

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二、业务流程管理成熟度模型研究现状分析

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE提出了基于CMM/CMMI的流程成熟度模型（CMM-PMM），该模型将流程成熟度等级分为临时的流程级、定义的流程级、关联的流程级、集成的

LEEJIHYUN等提出了用于评价和改进企业流程竞争力的企业流程成熟度模型流程级和外延的流程级0。

（L-BPMM），该模型包括5级成熟度级别，以及与级别相联系的流程影响域、对流程的监控能力以及流程改进影响力等因素[3]。迈克尔·哈默阐述了流程和企业成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），模型识别了企业需要达到长期卓越绩效所必须具有的两组独特的特征：一组为评价业务流程成熟度的流程使能器，另一组为视公司为一个整体的企业能动器，两者结合在一起，可以为公司计划和评估基于流程的转型提供一种有效的方法；基于PEMM模型，企业可以采用一份评估问卷，快速的了解自身在流程管理上现状和不足，为后续的流程变革打下良好的基础。林永毅、李敏强提出了六级四维的企业业务流程管理成熟度模型（BPMMM-6L4D），将业务流程管理的成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四个维度定义了业务流程管理在各个级别的评价标准[4]。

在此基础上，本文设计的业务流程管理成熟度模型分为外部结构和内部结构，外部结构包括初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个等级，而内部结构对评价指标体系、评价指标权重、评价方法和优化准则进行了详细研究，评价从战略与组织文化、流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大管理领域展开。

三、业务流程管理成熟度模型的外部结构设计

业务流程管理成熟度模型外部结构可以划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。

初始级成熟度水平的组织，组织内只有模糊的流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理，整体而言，组织的流程管理处于无序的状态。组织的工作流程没有明确的定义和划分，组织成员在完成自身的工作任务时，大多依靠已有的经验，流程知识分散在个人头脑中，人员的流动将会直接导致流程的变更。

可复用级的最大特征是流程管理的局部可复用性，处于这一等级的企业已经表现出流程管理的基本态势。已经了解到流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行流程管理工作。但是，这一阶段的流程管理还处于部门自发进行的状态，可复用的流程管理活动仅限于部门内部，部门间的流程管理仍然处于混乱状态。

己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的流程管理规范。在这个水平，组织已经建立起独立的部门进行组织流程管理的协调活动，该部门将会把组织战略目标与流程管理相联系，并制定组织统一的流程设计、梳理和优化规范，并指导与协调各部门进行流程管理活动。但该部门相对于各部门还处于较为弱势的位置，部门的主要工作还只是流程管理的协调。

可管理级组织中负责流程管理活动的部门已经得到强化，成为真正意义上管理整个组织流程管理活动的部门。该部门能够将组织战略和流程管理活动密切的结合起来，使流程管理为组织战略服务。同时，该部门还将制定完整的流程管理框架体系，使流程管理真正成为循环，并在全组织进行推进，督导各部门将自身的管理活动纳入到体系之中。组织的结构将逐步转化为以流程型组织，客户能够参与到组织流程设计和流程优化工作中。

优化级是流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在流程管理方面能够自我优化，不断提升。在这一等级水平下，组织已经形成了一套完整的流程管理方法论，组织结构也已经转化为流程型，客户的需求成为组织的首要目标，而且客户广泛参与流程管理活动。

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四、业务流程管理成熟度模型的内部结构设计

（一）评价指标体系

内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大管理领域（0），模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的流程管理重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。

表1：业务流程管理成熟度模型指标体系

管理领域 （一级指标） 战略与组织文化

关键指标 （二级指标）

组织对于发展战略的认识 发展战略与流程管理的关系 组织高层对流程管理的推动力度 组织文化 流程的规划 流程的设计 流程的应用 流程的评价

流程的优化与改进 流程资料的管理

客户在流程管理中的导向性 客户对流程管理的参与度 客户对流程管理的满意度

管理领域 （一级指标）

关键指标 （二级指标）

成员对流程管理的认识 成员的知识和技能 成员的招募与培训 成员的薪酬与绩效

成员对流程及流程管理的认可组织结构

组织对流程管理的控制 流程管理中知识的获取 流程管理中知识的整合 流程管理中知识的转移 流程管理中知识的共享 流程管理中知识的创新 IT系统规划程度 IT系统的应用

人力资源及组织管理

流程管理活

动

知识管理

客户关系管

理

IT管理

（二）评价指标权重

本文采用基于格栅获取的模糊Borda数分析法[6]，运用该方法确定指标权重可以分为：1）格栅的建立，格栅 …… 此处隐藏：5777字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……