国外知名企业的管理绝招

通信企业管理Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

管理经典

国外知名企业的管理绝招

■撰文／楚　　杰

国外企业的管理方法不一定都适用于中国企业但背后蕴含的管理理念却值得我们深思

行开会成本分析制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的３倍×２×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资之所以乘３，是因为劳动产值高于平均工资；乘２是因为参加会议要中断经常性工

对上述建议进行复审，复审通过后即付诸实施，并按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

德国ＭＢＢ公司：灵活上下班　　　　在德国的主要航空和宇航企业ＭＢＢ公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡插入一个电子设备，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来，该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体上下班时间，只要在所规定的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而提高了工作热情，同时企业也受益。　韩国精密机械：一日厂长制

　　　　韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日

业适用的东西。

　　　　美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理方法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

　　　　日本太阳公司为提高开会效率，实

每

一个优秀企业都有自己的过人之处。从它们的管理技巧中，或许我们能找到自己企

作，损失要以２倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

比奇公司：劳动生产率会议

　　　　为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从上个世纪８０年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从９０００名职工中选出３００名作为出席劳动生产率会议的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到劳动生产率会议后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由劳动生产率会议

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厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管要依据批评意见随时改正自己的工作。实行这一制度后，大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本３００多万美元。

　麦当劳：锯掉椅子靠背

　　　　麦当劳快餐店创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各分公司、部门走走，看看，听听，问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家开始悟出了他的一番苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

　肯德基：用“特别顾客”监督　　　　美国百胜国际餐饮集团下属的肯德基快餐店遍布全球６０多个国家，店铺数量达９９００多家。然而，总部远在美国，又怎么能监督分散在世界各地的分店呢？一次，上海肯德基有限公司收到了３份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了３次鉴定评分，分别为８３、８５、８８分。公司中外方经理都为之瞠目结舌：这３个分数是怎么评定的？原来，肯德基美国总部雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

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法国斯太利公司：“小组自我管理”　　　　该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以１５人一组分成１６小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“小组

自我管理”后生产力激增，成本大大低于其它工厂。

　　　　１９８１年杰克 韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人也被誉为全球最优秀的企业家之一。

　　　　迪斯尼公司有一个宽松的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。总裁艾斯纳说：“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。”在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。铜锣秀（ＧｏｎｇＳｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，建议范围和对应部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议。”迪斯尼公司很多独一无二的创意，如《小美人鱼》和《风中奇缘》，就是在这样七嘴八舌中诞生的。（摘自《中外管理》）