销售漏斗：用友的管理利器

销售漏斗：用友的管理利器

对于一个销售主管来说，如果你的公司每年开发的项目只有十来个，你一个人就可以管好，如果你的公司每年要开发的项目有一百多个，那么你就要设几个区域经理或产品经理，来协助开拓市场，你的任务除了自己开发客户外，还要管好下面的几位经理。但是如果你的公司每年的项目成千上万，客户千差万别，这是你不仅没有时间开发客户，而且也很难管好区域经理。各种信息失真、项目搁浅、策略失效的事情几乎天天发生，让你手忙脚乱、晕头转向。这时你怎么办呢？

目前，用友软件股份有限公司（简称“用友”）的分子公司有100多家，每年完成销售的项目有上万个，进入销售视野的项目机会超过十万。但用友对这些项目管理得井井有条，不近能够实时监控项目的进展，及时发现问题，而且还能够准确预测销售产出，制订有效的销售策略和销售计划。用友之所以能做到这一点，靠的就是销售漏斗。 用友从2004年开始由财务软件公司转型为ERP方案供应商，以前主要以产品销售为主，此后则主要以项目销售为主。为了适应这种转变，用友开始推行销售漏斗管理，并逐步形成了自己独特的管理体系。虽然销售漏斗是一种通用的管理工具，但用友的应用独具特色。

建立销售流程

销售漏斗的前提是建立标准的销售流程。对于一个公司来说，不同的销售人员因为销售习惯和能力的差异，对销售流程的理解也并不一样。即使是同一个销售人员，针对不同的项目，也可能采取不同的销售流程。对于一个自然成长起来的公司来说，公司充满了各种一线经验丰富的销售人员，他们每个人都有自己的销售绝技，而且往往也很有效。对他们个人来说，似乎这是一种财富，但从公司销售管理的角度来看，这些独门绝技往往是公司规范管理的障碍，不利于公司的规模化发展。因此，对于销售主管来说，最重要的是确定标准的销售流程，统一销售语言。这样在销售管理过程中才能准确描述销售状态和销售策略。在此基础上，才能建立同一栋下手漏斗并利用销售漏斗进行销售管理。

对于不同的企业来说，销售流程不一样，因此销售漏斗也就不一样。用友根据自己的销售实践和客户采购决策的特点，将整个销售构成划分为五个阶段：潜在阶段、意向阶段、立项阶段、方案阶段、谈判阶段。与此相对应，是实现销售的五

大步骤及相应的

关键销售行为。 如图1所示。

在具体操作过程中，还需要

建立规范的销售为

流程，确定一个项目处于哪个销售阶段，明确项目从一个阶段进入下一个阶段的标准。图2是用友ERP软件的销售

流程图。图2中，销售主流程由五大核心步骤

（矩形方框）和三个决策点（菱形方框）组成。

这三个决策点事成功销售的关键。他们构成销

售过程中的标志性事件。在不同的公司，对标

志性事件的理解不同，公司在建立流程的过程

中，必须明确定义。

在意向阶段，最重要的任务是建立客户的

购买憧憬。最重要的工作，一是使客户了解用

友并对用友产生信赖和好感。二是使客户期望

上ERP项目来解决企业存在的问题，提升企业

的价值。最终目标是促使客户下定决心立项。

企业的购买憧憬一旦建立，我们就可以着手建

立项目团队，进入立项阶段。 建立公司内部统一的销售流程，实际上

也是统一了销售语言的项目评估方法。

在立项阶段，对于销售人员来说，最重要

的是建立并让客户接受我们的选型标准。我们

的选型标准应该是在与客户充分沟通的基础上图2 用友ERP软件销售流程

提出的，客户认可与否，直接关系到我们是否能够继续推进。这个阶段最重要的是得到关键人的认可。一旦关键人物认可我们的选型标准，也就意味着我们有机会完善自己的解决方案，并参与企业的投标，呈现方案的价值。

在方案阶段，企业投标过程就是方案价值的呈现过程，也是客户的评标过程。这个过程看起来简单，实际上万网比较复杂。复杂性在于方案的评价标砖不是单一指标，指标也不能是客观的，不同的人判断不一样，关注重点也不一样。因此沟通就显得特别重要。如果企业的方案得到认可而中标，就可以进入商务谈判阶段，主要涉及具体的支付方式、实施西装和合同签订。一旦合同签订，就算销售流程暂时完成。这个项目就会进入“参考案例”库，它同时也是进一步开发需求的重要来源。

图2中，“翻盘”是对客户的采购行为和竞争对手行为的一种反应。如果客户不接受我们的标准或发难报价，则可以想法从源头颠覆该项目，从而宣召获胜的机会；或者以此项目为契机开发客户新的潜在需求。翻盘就是要不放过任何一线商机。

建立公司内部统一销售流程，实际上也就统一了销售语言和项目评估方法。项目销售往往需要一个团队、不同角色的人员在不同的阶段参与进来。在项目需要后续进展决策指导及资源支持的时候，参与进来的无论是高管、各类顾问还是其他人员都能够随时了解项目状态。只要说明项目进展到什么阶段，大家都知道项目已经做了哪些活动或动作，客户接受了什么，怎样评估，下面即将要做什么等。

建立销售漏斗

公司在按照既定的销售流程推进销售的过程中，有些项目会走完全部流程，最终实现了销售，另一些则半途夭折了。在销售流程的不同阶段，都有一定的淘汰，这样从头到尾，项目总数就有一个递减的过程。如果把图1竖起来，把进入不同阶段的项目数量放上去，并根据项目的数量多少来调整图形的现状，那么这个销售过程图就像一个漏斗。如图3所示。

在图3中，我们假定一个公司最初有1000个潜在客户，产生了400个上级（获得销售线索如联系方式或联系人等）。经过一段时间的联系和评估，200个客户进入意向阶段；销售人员针对这200个客户进行接触沟通，100个客户建立了购买憧憬，也就是有了明确的购买意向。这100个客户就进入立项阶段，公司会成立项目小组，提出选型标准。通过针对性的沟通，80个客户接受了公司会成立项目小组，提出选型标准，进入方案阶段。经过方案的设计和价值呈现，最终40个项目实现了销售。

对于一个公司来说，不同的产品、不同的区域和不同的人所负责的项目在销售过程的不同阶段，通过率或淘汰率是不一样的。但如果一个公司已经完成项目（包括夭折的）较多（如超过1000），我们就可以求出一个平均值。这个平均值不仅包括各个阶段的通过率，也包括没个完成项目的平均时间和通过每个阶段所下需要的时间。这些平均值就构成销售漏斗的基本特征。在图3中，横向的宽度代表项目数量，纵向的长度代表时间。我们把这种根据已经完成项目的数据而建立起来的销售漏斗称为标准漏斗。随着时间的推移，公司完成的项目数量增加，标准漏斗的现状也可能发生变化。例如，因为销售策略的改进，使各个销售阶段的通过率提高了，这时漏斗就平缓一些。也可能是某个阶段所花时间缩短了，这时漏斗就短一些。公司可以根据最新数据进行实时调整。

有了标准漏斗，我们就可以利用它来改进销售管理。

怎样利用漏斗进行销售管理

在销售现实中，销售主管必须实时将所有项目纳入销售漏斗之中。这样，每天都有新的商机进入销售漏斗，也有项目因夭折或完成签约而流出有些项目进入下一个阶段，有些则被淘汰。通过实时监控销售漏斗，就可以全面掌控公司整体的销售状态，评估销售形势，进行销售预测，也可以提出针对性的改进措施。

利用漏斗进行产出计算和销售预测

我们假设公司在6月30日实时销售漏斗如图4所 …… 此处隐藏：6761字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……