国有企业有关绩效管理研究的文献综述(2)

沟通对于企业是非常重要的。范殿红（2009）［15］认为良好的沟通是保障整个企业健康高效运作的前提。在整个绩效管理活动中无论是在绩效计划、绩效考核还是绩效结果的应用，沟通是主线。沟通不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效保持一致， 使企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。李志勇、陆珂（2008）［14］

在对员工调查中发现，国企内部由于缺乏信息反馈和有效沟通， 员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进绩效的目的，进而妨碍了绩效考核对员工的指导教育作用。这不仅挫伤了员工作为企业“主人翁”的积极性，而且很可能造成员工目标与上级要求的脱节。

从学者的研究中可以看出国有企业普遍存在绩效管理缺乏有效反馈机制，但是学者没有提出是什么原因导致了沟通不足，包括国有企业的组织结构会对绩效管理的沟通问题产生哪些影响等等。

（四）绩效评估受主观影响比较大

范殿红（2009）［15］在对企业管理者的研究中得出，在绝大多数企业的绩效考核实践中， 绩效考核的过程和结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到若干心理因素的干扰。例如常见的有：情感效应、近因效应、趋中效应以及主观确定评价因素权重的误差等，这些因素都可能致使企业的绩效管理水平得不到提高。由此可以看出，主观因素影响了绩效评估的正确性。学者应该提出是什么原因导致了国有企业领导偏向主观因素进行评估。

二、 我国国有企业绩效管理问题的解决方法

（一） 树立正确的绩效管理观念。

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进，实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升，最终实现企业战略目标。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超过了绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的、平面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。

李韬（2010）［21］指出观念是国有企业实施绩效管理的重大障碍，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化的绩效管理理念。企业要满足和实现员工的全面发展，不断提高企业和员工的绩效水平。王新安（2010）［6］提出国有企业要有效区分绩效管理和绩效考核，包括在概念上的区分和地位上的区分。汪挺锋（2010）［19］认为必须改变旧的传统观念，进行全员绩效管理系统培训，提高绩效意识，树立正确科学的绩效观。国有企业的管理者必须认识到绩效管理是一个不断循环的管理过程，是一个管理系统。

麻利敏等（2010）［16］指出绩效管理渗透在企业管理的整个过程中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励与控制等各个方面。国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。绩效管理是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，既是绩效计划、执行、评价、反馈及结果应用5 个子系统的集合，又可分为公司绩效、部门绩效、个人绩效3 个层次。绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。

所以国有企业应该将绩效管理的理念深入，树立正确的观念。对于如何树立正确的绩效管理观念，不同的学者都提出了自己的观点，但研究均没有具体到企业里的个人和不同管理层次该做哪些事情，他们该做哪些工作来树立正确的绩效管理观念。

（二）建立科学的绩效管理体系。

首先，设计科学、合理的绩效指标。张群奔（2008）［17］通过研究指出绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的。

其次，绩效标准要清晰明确。池文明（2010）［13］认为国有企业为了保证绩效评价的公平、合理，绩效标准要做到：第一，准确无歧义，不使用可能产生歧义的词语或是句子。

第二，要简洁明了，运用比较通俗易懂的语言概括其意思，不至于产生模棱两可的感觉。第三，尽量选择定量的标准，定量的标准比较客观也易于把握。对于不能量化的标准可以细化，不能细化的要程序化。

第三，建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的指标体系。陈曦（2011）［18］认为绩效考核如果不坚持战略导向， 就很难保证绩效考核能有效支持国有企业的战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划， 将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。

同时余少华（2010）［11］通过研究得出国有企业应该建立定性与定量相结合的绩效管理指标，在绩效考核的体系设计中不能一位地追求量化或定性的考核指标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任力的提高。所以我国的国有企业应该结合自身情况，建立一套符合自己的科学的绩效管理体系。

（三）建立动态持续的绩效沟通。

如果想建立动态持续的绩效沟通，国有企业必须完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的国有企业可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。

汪挺锋（2010）［19］研究借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”， 即PDCA 管理方式进行计划→执行→检查→行动的循环改善。他认为这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

刘云轩（2009）［20］指到在进行绩效考核之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，标准制定后并把标准告知员工加以讨论。只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。其次考核过程中，主管应该与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划进展状况，及时为员工排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理系统的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个人工作的优点、差距，并确定改进的方向和措施，然后设定新的目标。在这个过程中，企业要让员工很清楚地了解绩效考核的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。

曹鹏（2010）［10］认为只要认真执行绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。更要聆听员工对绩效管理系统的期望及呼声，这样绩效管理系统才能达到预期的目的。还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，只有这样才可能得出客观准确的结论，激发员工的发展并能整合为企业的成长。

国有企业的领导者应该注重绩效管理反馈机制的建立，加强企业上下级的沟通，及时反馈绩效考核的结果，并提出 …… 此处隐藏：2501字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……