房地产项目管理手册

工程项目管理参考手册

******置业有限公司

201*年**月

目 录

一、 项目负责人和项目管理计划书

二、 土地接收

三、 现场三通一平 9

四、 委托监理 12

五、 施工招投标、承包合同 16

六、 工程质量、安全报监 20

七、 申办《建设工程施工许可证》 22

八、 施工计划和施工方案审核 25

九、 设计交底和图纸会审 29

十、 设计(技术)变更 31

十一、 图纸管理 33

十二、 开工放线、验线 34

十三、 样板引路、材料选型和封样验收 35

十四、 隐蔽工程验收（土建）38

十五、 隐蔽工程验收（水、电、设备）41

十六、 工程例会、专题会议

十七、 安全生产与文明施工

十八、 现场签证

十九、 精装修管理

二十、 供水配套

二十一、 供电配套

二十二、 燃气配套

二十三、 通讯配套

二十四、 园林、市政配套

二十五、 人防工程管理

二十六、 项目月报

二十七、 工程款支付

二十八、

二十九、

三十、

三十一、

竣工（质量）验收竣工验收备案 工程移交和交楼 工程质量维修

一、 项目负责人和项目管理计划书

1. 作业目的

在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

2.作业依据

《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

3.主管岗位 工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。 主办岗位 项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。

4.紧前工作条件

任命项目负责人：项目已立项，准备实施。

项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。

5.作业描述

5.1任命项目负责人：

工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。

项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

5.2编制项目管理计划书

项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。

5.2.1《工程项目管理计划书》应包括以下主要内容：

5.2.1.1工程概况、说明

对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时间等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的控制方法和程序。

5.2.1.2工程管理的依据

包括法律、法规、技术规范、地方规定、承发包合同、公司规定规章等，我司在工程管理方面有几个管理规定：《******房地产(集团)股份有限公司工程项目管理规定》、《******房地产(集团)股份有限公司住宅土建毛坯交楼管理暂行规定》、《******房地产(集团)股份有限公司住宅建筑装修施工管理暂行规定》。

5.2.1.3工程管理的组织机构

包括公司为此工程成立的项目部的人员配备、岗位分工和职责；施工单位的管理机构和项目经理、技术负责人、各主要管理人员的情况；监理单位的管理机构和项目总监、总监代表、专业监理工程师的资格、职称、岗位等情况。

5.2.1.4工程项目管理范围

一般包括施工准备阶段、施工过程阶段及竣工验收、交楼、保修阶段。

5.2.1.5工程项目的管理目标

根据公司对项目的总体目标确定项目的质量、进度、造价、安全等方面的目标，分解成阶段性的具体的施工单位必须达到的目标。

5.2.1.6工程管理内容

在项目的实施过程中进行管理的具体工作内容。

5.2.1.7工程管理的控制方法和程序

分施工准备阶段、施工过程阶段、竣工验收、移交、交楼阶段，按管理工作内容拟定控制方法和程序，重点是施工过程中的质量、安全、投资、安全控制方法，并结合工程的特点、难点制定针对性的控制方法、程序。

5.2.1.8工程项目的主要节点计划、阶段计划、总体计划

为实现项目目标，结合实际情况，将目标分解，制定出我司控制性的节点计划、施工单位可行的阶段性计划，所有计划必须与公司的总体计划相符并最好预留机动时间以应付不可预料的情况。

5.2.1.9其它事项

如需要配合的事项、平面布置等。

5.2.2 《工程项目管理计划书》审定后应存项目现场，作为实施过程中的指导性文

件，也是质量管理体系审核中现场必备的资料之一。

二、 土地接收

1.作业目的

土地接收是工程进行施工乃至项目实施的前提条件之一，界线分明、定位明确地接收场地是工程顺利开展的条件。

2.作业依据

《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图；公司《房地产前期报建（后期验收）控制程序》。

3.主管岗位 工程部经理：协调工程部与公司综合开发部接收场地。 主办岗位 项目经理：现场接收场地，参与红线点、基准点的测放工作。

4.紧前工作条件

公司收到土地转让（出让）单位的土地移交通知书，工程部收到公司综合开发部的接地通知。

5.作业描述

5.1 接收土地前的准备

土地转让（出让）或土地竞标等取得土地的手续，《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图等证件资料由公司综合开发部办理。获知取得土地后，工程部经理跟进项目的开发进展情况，公司明确项目要实施时应安排项目经理，由项目经理具体跟进，先查阅红线图、地形图、项目方案图等资料，对项目的地址、方位、占地面积、周边环境、现状等情况了解、熟悉，并应从开发部了解（必要时查阅土地转让合同和附图附件）土地移交时的条件、状态，了解清楚是否需要拆迁，移交时有无水电，周边道路等情况。若由我司负责拆迁旧建筑构筑物，迁移供电、电视电讯、供水、煤气等管线，则需先选定拆迁施工队，联系相关的单位、部门，估测拆迁工程量，拟订、签订相关的协议、合同，做好拆迁的准备。对于需要砌筑围墙的场地，应先安排施工队伍，从总工室领得围墙图纸，商谈工程造价，待接收场地后可马上砌筑围墙。若此项目的土建施工单位已确定，应通知施工单位做好进场准备，也可将围墙一并交由土建队施工。

5.2现场接收

5.2.1现场查勘

收到开发部的土地移交通知后，工程部经理和项目经理及项目部专业工程师（若土建施工单位已确定，可通知施工单位同去）带好相机（最好是有日历的）和相关图纸资料与开发部到现场与交地单位交接，查勘全场（做好全景拍摄）。项目经理应引导双方在有问题需要交涉的地方停留（做好局部针对性拍摄），由对方介绍情况，双方议定遗留问题的处理方法。

5.2.2现场交接界桩、测放红线点

对于原单位用地，应对边界（围墙、界桩）交接清楚，做好记录，在地形图或平面图上标注清楚，对于通过竞拍或转让取得的空地，应现场测放红线点（由开发部申请并组织城市规划测量队测量放线），记录、标注清楚，并应记录一些延伸点、参照点的位置、距离（如某界点离路边垂 …… 此处隐藏：2089字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……