第二章 战略规划及市场营销 过程

第二章 战略规划及市场营销 过程

第三章 战略规划及市场营销 过程

第二章 战略规划及市场营销 过程

Problem 1 企业战略规划

第二章 战略规划及市场营销 过程

一、企业使命彼得 德鲁克曾经提出过三个管理学的经典

命题，即：管理必须完成三项同等重要而又极其不相同的任务，这是：1、实现组织

的特殊使命和目的。2、使工作富有活力并为社会创造财富。3、组织要对社会负有责 任。

第二章 战略规划及市场营销 过程

使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。

第二章 战略规划及市场营销 过程

1、中国华为:在电子信息领域实现顾客的梦想

2、美国默克(Merck):进行大规模的研制与开 发工作，解除人类由于疾病带来的痛苦 3、Walt Disney:创新、梦想、想象，给千百 万人带来快乐 4、SONY:在家电领域内，努力开拓，不模仿别 人，努力做看似不可能的事情 5、BMW:个人交通的未来

第二章 战略规划及市场营销 过程

SONY在其使命的影响下做到了： 1950年：首创手提式磁带录音机 1955年：首创半导体收音机 1960年：首创晶体管TV 1962年：首创微型TV 1968年：首创单枪三束彩色TV 1978年：首创walkman磁带式随身听 1985年：最早研制成8毫米镜头微型摄像 机 2000年：投资12亿美元，历时8年，研 制成世界上最先进的机人

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二、企业目标 要把长远的使命变成长期的目标 (BMW)做为最成功的高档汽车和摩托 车生产商立足国际市场 长期目标是由多个短期与小的目标组成

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Problem 2 设计业务组合(战略经营单 位的确定)

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战略经营单位 (SBU,Strategy Business Unite)SBU:具有单独任务和目标，并可以独立制定业务计划，不与其它单位业务发生紧密联系的企业内 的一个相对独立单位 :SBU的确定一定是在公司出现多元化经营的 基础上进行的，专营化或专业化经营不涉及此问 题

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波士顿咨询公司法明星

22 市 场 18 增 长 14 率 10 6 210 86

幼童

金牛

瘦狗

1.5 1.0 0.8

0.7 0.6

0.5

相对市场占有率

0.25

0.2

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美国通用电气公司法(由GE与麦肯锡合作而成)

5.00 5.00

高2.99

A

竞争能力 低 中 1.33 B D H E

0.00

市 大 2.99 场 C 吸 引 中 力 1.33 F 小0.00

G

I

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批分数生产规模 市场占有率 品牌形象 产品线宽度 企业形象 赢利率 技术水平 企业文化 4 3 2 3 3 5 1 ..

权数0.20 0.15 0.15 0.20 .. .. ..

加权値0.80 0.45 0.45 0.60 .. .. ..

竞 争 能 力

1.00

3.19

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批分数市场大小 市场增长率 行业利率 市场的分散程 度 社会、环境因 素 能源要求 4 3 3 32 1

权数0.20 0.15 0.15 0.20 .. .. ..

加权値0.80 0.45 0.45 0.60 .. ..

行 业 吸 引 力

..4.23

1.00

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1、批分数:选用具有5个等级的里克特 (Likert)等级度量法,对每一个等级赋予一个 分值最低为1分

;最高为分5分等级 很不吸 引人 1 有些不 吸引人 2 一般 有些吸 很吸引 引人 人 4 5

赋值

3

2、但是由于每个因素的地位和重要性对经营单位 而言是不一样的,因此要赋予每一个因素一个权数, 以代表其重要性，其总和要为1。

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重点发展保持优势 投资建设以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量

有选择发展集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃

向市场领先者挑 战 有选择加强力量

选择发展在最有吸引力部分重点投 资 加强竞争力 提高生产力加强获利能力

选择或设法保持现有 有限发展或缩 收入 减 保护现有计划 寻早风险小的发展办法， 在获利能力强、风险 否则尽量减少投资，合 相对低的部门集中投 理经营 资设法保持现有收入在大部分获利部门保持 优势 给产品线升级 尽量降低投资

固守和调整设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部 门 保存防御力量

减弱发展或放弃在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资

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Problem 3 规划(或选择)经营战略

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基本战略 1、总成本领先(做大规模制造);降低单 位产品成本以形成价格上的优势 2、差别化或特色优势：产品或服务是别人 没有的，或很难模仿的 3、目标集中：确定较为严格的目标市场， 特别适合小规模企业

第二章 战略规划及市场营销 过程

成长战略 一体化战略

1、前向一体化(控制下游销售渠道) 2、后向一体化(控制上游供应渠道) 3、横向一体化(控制同类型企业，青啤；燕京)

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多元化战略 1、同心多元化(与原业务相关,发展新顾客。 海尔冰箱到洗衣机、空调、热水器) 2、横向多元化(非相关，但可利用老顾客 与渠道。海尔整体厨房设备) 3、混合多元化(非相关，也无法利用老顾 客与渠道。海尔生物制药)