广州医药集团有限公司发展战略研究(3)

企业发展战略的选择，就是企业有可能选择的战略与企业的现实状况的交汇点，针对不同类型的企业，可以进行不同的战略选择：

１、同行业的领先企业，在行业前景看好的条件下，应该坚持专业化经营，并不断扩大经营规模，在经营领域的拓展，从当地到全国，从全国到跨国；在行业前景不看好或行、世竞争过于激烈的情况下，应该选择多元化经营，选择相关性４

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较高的目标行业进入，并逐渐实现在目标行业内领先。

２、全国范围内的领先企业，这类企业的首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家和地区。

３、经营状况一般的企业，这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地域范围，选择同行业中的领先企业作为目标，努力使自己在现有的地域范围内获得较好的市场地位。

４、面临困境的企业，这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算。

医药企业战略研究最根本的任务是面对当今世界疾病谱的变化，研究医药产品结构发展的趋势，以及社会药品需求的动向，做出带有导向性、前瞻性、长期性的药品科研、生产、经营的战略决策。

２００３年２月国家经贸委关于《２００３年经济运行工作指导意见》，其中明确指出了医药行业２００３年的工作重心并提出了行业发展的各项经济指标的预期目标：工业总产值（不变价）增长１８％；工业增加值增长１５％；医药产品出口增长ｌＯ％：商业销售额增长ｌＯ％：工业利润增长２０％，商业利润与上年持平。推动企业改革与发展，培育一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。推动强强联合，力争“十五”期间培育ｌｏ个销售额在５０亿元以上的大型医药企业。深化医药流通体制改革，推进医药商业企业与工业企业的沟通与合作，以中国医药集团、上海医药、广药集团、哈药集团、太极集团等１０个企业为重点，建立药品物流配送体系和扩大连锁经营规模【３１。

总体来看，全国医药经济运行态势基本良好，但经济运行中也存在一些比较突出和不容忽视的问题与困难，制约着医药经济增长的进一步提升。一是企业规模问题突出。全国医药独立核算工业企业约４０００家（未含三资企业＞，其中大型企业仅占‘成二。大多数中小企业规模小、生产条件差、工艺落后、装备陈旧、管理水平低且布局分散。二是技术创新体系尚未形成，多数企业专业化程度低，缺少具有自主知识产权的新产品，重复生产现象严重。三是医药流通体系不健全，非法药品集贸市场屡禁不止。四是产品质量、性能有待提高。多数国产制剂产品质量不高，稳定性差，难以进入国际市场，医疗器械产品大多是附加值低的常规中低档产品。五是外贸产品结构不合理。出口附加值较低、污染较重的化学原料药和常规手术器械、卫生材料、中药材，进口价格昂贵的制剂和大型、高档医疗设备。这些问题的解决和困难的克服直接关系到今后～段时期内医药经济增长的自主性和稳定性的实现与提高。

为此，医药行业今后应重点抓好以下四项工作。一是发展非专利药，仿创结合，在经济全球化下实现效益最大化；二是推进中药现代化；三是发展现代医药物流体系，降费增效；ｌ！！；｜是加强医药储备管理。

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另外，医药流通体制改革虽然取得了积极进展，但企业数量多、集中度低，费用率高、利润率低依然是商业企业的“四大软肋”，医药商业状况依然堪忧，改革的任务仍很艰巨【７】。

产业演化对企业定制竞争战略非常重要。企业只有了解产业目前所处的生命周期阶段以及对应于各个阶段的市场特征，结合企业自身优势，才能有针对性地制定竞争战略。做好业务组合，避免过大的风险，提高整体盈利水平。

医药产业从高速增长发展到有节制增长表明了医药产业已经到达成熟期。因而企业的竞争战略要以不断挖掘市场新需求、丌发新产品为支撑，实施产品差异化战略。力求避免盲目扩大生产规模，而应以提高生产效率、加强成本控制、降低生产成本为主。

市场营销策略应着重于巩固现有客户关系，保护已有市场份额，同时，争取以差别化产品和成本领先优势向别的市场渗透。

具有跨国经营能力的企业，可以考虑将生产向该产业尚未成熟的国家和地区转移，这样可以寻求更为广阔的新的市场，延长产品盈利时间，增加企业利润。

企业战略的核心是获取竞争优势，竞争性是企业战略的本质特征。波特曾经提出了产业竞争的三种基本战略【８ｌ：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略，并认为三种战略不可兼顾，只能择其。一１，“一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。”（波特，１９８０）由于在产业成熟期，经常存在不止一种成本曲线的可能性，在选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的。对产品进行成本分析时，要考虑产品的成本曲线（即单位产品成本与产量的关系）（见图１—１）。

堕

位

产

品

成

太差异化或集中战略

成本领先战略

某种产品的产量（Ｑ）

图卜１不同竞争战略的成本曲线

由图ｌ一１可知，如果是小批量生产（Ｏ＜Ｑ＜Ｑｏ），则采用产品差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产（Ｑ＞Ｑ。），则成本领先战略较好。从图ｌ—ｌ中的圆６

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第一章绪论

圈部分呵以看出成本曲线的差异，集中战略和产品差异化战略是建立在小额的特定用户定货的基础上，即对某一类型顾客或某一地区性市场作密集型的经营，使企业能控制～定的产品势力范围，这样企业的竞争地位就比较稳定，在产量较小时采用成本领先战略显然是不合理的。根据以上的分析，企业竞争战略定位…］：

市场控制战略是企业利用自己特有的市场优势，对市场的价格、数量和份额进行控制，降低市场竞争的强度，确保公司在市场上的主导地位。通过市场控制战略来减少竞争者数量，通过市场控制战略来对价格进行控制，通过市场控制战略来降低市场不确定性。一般来说企业可以通过兼并收购，联盟合作实施市场控制战略。

成本领先战略是波特提出的三种基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中战略）中的一种。该战略是指企业通过加强内部成本控制，努力寻找和挖掘可能的途径以降低成本，在研发、生产、销售等多领域环节上将成本降到最低限度，使企业保持行业内的领先地位。通过成本领先战略可以限制进入，同时提高讨价还价能力，还能减少替代品威胁获取成本领先的途径首先是规模经济（ｅｃｏｎｏｍｉｅｓｏｆｓｃａｌｅ）然后是降低要素成本，最后是节约管理费用。

低成本和重点突破的竞争战略：中国制药企业要想在全球医药产业中争得一席之地，就必须强化并充分发掘自己在制造环节上的成本优势。首先选择在价值链的一个环节（制造）上实现突破，确立领先地位。这样的竞争战略的目的是为了将中国的制药产业造就成为一个化学药品的“灵活制造中一ｔｂ”。中国的制药企业能够低成本、高效率、反应快地制造出高质量的药品，在强大的制造能力和成药的质量获得国际公认的基础上，中国的制药企业就可以有步骤地进入价值链中的其它部分。在依靠高效率的制造业的同时，建立全球性的营销网络，在此基础上刁能逐步具备与跨国医药巨头抗衡的实力。我国制药业在生产环节上存在许多可以挖掘的潜在优势。跨国公司在生产过程中的研究 …… 此处隐藏：2480字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……