文件一 九合顾问薪酬及绩效管理体系咨询产品手册(2)

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业绩管理体系优化工作内容概述九合顾问将通过与客户相关管理人员的有效沟通，相互理解并 确定符合客户战略规划和业务特点的业绩管理思路以及业绩管 理的重点内容，提供切实可行的业绩管理工具，并优化客户的 业绩

管理体系方案，其间会穿插必要的培训及沟通。 主要活动建立关键业绩指标体系：九合顾问将完成各部门的业绩指标词典 的编写，并在实施阶段指导、审核由客户相关人员完成实际考核指 标的选择。

九合顾问的工作成果《关键业绩指标库》 基准职位《业绩合同汇编》 《业绩管理手册》 业绩管理培训

客户提供的支持

现有业绩管理办法 确定设计范围与对象 确定基准职位 提供相关资料和信息 确认九合顾问的工作成果

业绩合同的设计：九合顾问将提供职位业绩合同的模版，并完成 基准职位的业绩合同，在实施环节指导客户的相关人员完成各职位 的业绩合同编写。

撰写业绩管理手册：九合顾问通过业绩管理手册明确客户业绩管 理的组织形式，业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业 绩指标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标流程， 设计业绩合同制定流程。

工作时间

20个工作日

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业绩指标设计

I.关键业绩指标(KPI)即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化公司战略 指标,是对工作效果最直接的衡量方式

II.工作目标设定(GS) 是由主管领导与员工在业绩计划时共同商议确 企业经 营业绩 计划是 自上而 下的公司业绩指标

部门关键业绩指标

员工将 企业与 部门的 目标融 入个人 业绩计 划之中

定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主 管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一 些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况 的考核方法

员工业绩计划 关键 业绩指标

业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自 下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业 绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能 够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标

员工业绩计划的 “两个载体”工作目标设定

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业绩指标设计：仓库经理权重 工作目标 关键业绩指标 考核标准 数据 提供者 收集频次

举例

30%

保证仓库数据的 准确性 加强部门成本控 制，严格管理各 项费用开支 保证仓库物流的 安全、完整 保证配送的及时 保证相关报表准 确及时 提高所属人员的 整体素质

仓库数据准确率

小于千分之一 ***万元/年或将年目标分 解到月，1+(计划数-实 际数)/计划数 每出现一起不及时或不准 确，扣除权重1%,扣完为 止 出现一起配送不及时，扣 除权重*%,扣完为止 每出现一起不及时或不准 确，扣除权重1%,扣完为 止 完成率95%以上，每低1%, 扣除权重2%,扣完为止

公

司财 务部 公司财 务部 质量部 综合部/ 公司财 务部 综合部/ 公司财 务部 人力资 源部

月度

10%

成本费用支出总额

月度

15%

仓储不良率

月度

10%

配送及时率 报表及时性与准确 率 所属人员培训计划 完成率

月度

10%

月度

5%

季度

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业绩指标体系的管理流程确立关键业绩指标流程部门/角色 综合管理部业绩管理小组开始 熟悉公司的战 略规划和业务 目标 熟悉公司的业 务规划 年度计划 方案 把战略目标 转化为KPI

举例相关部门负责人与综合管理部业绩 管理小组一起确定 本部门的KPI 与本部门成员沟 通，使相关人员 都清楚部门的KPI 是 否 是否取得共识? 提出不同方案 参考标准： 1. 部门考核期计划 2. 业绩管理表格

业绩管理委员会(高层)

公司战略 规划

拟定初步的 KPI并于相关 负责人讨论

分析业务流程

制定初步业绩 目标

将各部门的 KPI汇总并 将其纳入业 绩管理系统

是

是否取得共识?

与各部门负责人 进行讨论及确认 为每个部门制作 一份用于填报KPI 考核情况的表格 将业绩考核表格发 给各部门负责人 将全部KPI汇总， 报人力资源负责 人审核 制定行动方案

否 在直属领导和综合管理 部业绩管理小组参与的 情况下召开会议，最后 确定KPI憇 签定业绩目标协议 审核

将协议送综合 管理部业绩管 理小组

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业绩合同的实施过程举例业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同

每半年对合同进行滚动 式的修改

1. 制定业绩合同

根据每半年度业绩 评估结果决定合同 受约人该半年期的 业绩奖金额度

3. 业绩 考核及 奖惩 业绩评估

2. 监督 、评议业 绩合同

每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案

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设定业绩目标的实操流程10月下旬 12月初 可行性分析与目 标达成分析 二周 确定业绩目标值 最终确定 行动计划 三周 12月底

举例

传达公司对目 标的期望二周 总经理 业务部主管 起始点

二周

小组领导

我们应该完成的 目标是什么？

我们是否可以完 成期望？

我们可以就怎样的 目标达成共识？

我们为完成目标 该怎么做？

各人

目标

基于公司总 经理的期望 订立初始目 标

发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性

确定可以完 成的挑战性 目标

制定完成目标 的行动计划

沟通会达成共识会

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业绩合同受约人姓名： 部门： 职位： 连锁经营公司 发约人1 姓名 职位 签名 发约人2 姓名

举例

合同有效期：受约人签名： 日期： 业绩指标 连锁经营净利润 市场份额 大客户满意度 部

门内部管理 业务创新 部门人员的培养 权重 30 20 15 15 10 10

职位签名 单位 万元 % 基本目标 挑战性目标 实际完成 考核分数

*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变

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业绩评估结果的运用模型

交流 定义职位STILLINGSINDEHAVER STILLING NIVEAUTotalt Delansv ar Bid rag end e

投入目标设定 监控业绩表现STILLING V艷T DATO AKTIVITETSPLANER豮o no misk e rammer Ressou rcer Tid sfrister

激励审核、评估结果STILLINGSINDEHAVER RESULTATERIf鴏g e ansv arso mr錮et

DATOSTILLINGSINDEHAVER

M臠S芓NINGSTILLING DATO

STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE M 臠

STILLING KOM M ENTAR

DATO PR芐TATIONS VURDERINGPoin ts = V鎔t * Pr鎠tatio ns n iv eau Pr鎠tatio ns n iv eau

PR芐TATIONSVURDERINGSTILLINGSINDEHAVER STILLING DATO

STILLINGSBESKRIVELSEORGANISATION STILLINGSBETEGNELSE RAPPORT TIL HOVEDF ORM臠 AFDELING STILLINGSINDEHAVER FORESATTE DATO ACCEPT ACCEPT

ANSVARSOM R臘EROversk rift Ran go rd en Ansvar, for a t n hv ilke resu ltater

M 臠EKRITERIERKvantitativ e Kvalitative

F ORRETNINGSVILK臨

EKSTERNE POSITIVE

If鴏g e ansv arso mr錮et Kvantitativ e Kvalitative

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