文件一 九合顾问薪酬及绩效管理体系咨询产品手册

九合顾问对薪酬、绩效管理的认识

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目前中国企业在薪酬管理存在的如下普遍问题九合顾问认为，目前的中国企业，在薪酬管理上，普遍存在着以下问题：1、薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提 升空间。主要表现在： (1)缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。 (2)对核心员工(对公司战略有贡献的)的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的 核心竞争力。 (3)对公司长期有贡献的战略性项目(如：文化生根、员工能力提升)无法得到激励制度的牵引。2、薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现 在： (1)由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。 (2)薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道， 一些老员工多年薪 酬没有调整。 3、薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在： (1) 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。 (2)没有明确的调薪政策。 (3)薪酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。 (4) 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。 4、 薪酬的竞争性不足 ： 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。薪酬的公平性不足，主要表现 在： (1)职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。 (2) 薪酬确定没有基于绩效与能力。 (3)很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低 了薪酬的公平性。1

目前中国企业在绩效管理存在的如下普遍问题九合顾问认为，目前的中国企业，在绩效管理上，普遍存在着以下问题：1、没有建立起部门和个人的KPI 2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。 3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联 4、制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定 要理顺思维” 5、目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%,实际上只 有80%” 6、单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满 7 、缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分 8、绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做

坏一个样” 9、考核流于形式 10、将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划-辅导-考核-反馈、结果运用 的过程 11、公司缺乏绩效管理的基础-绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合 12、缺乏等级区分和比例控制 13、管理者缺乏绩效管理理念和技能 14、考核缺乏重点 15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通 16、考核低等级向新员工集中

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九合顾问对薪酬管理的观点 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创 造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与 创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战 略的实现。 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司 以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。

薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职 位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。 九合顾问结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创 造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的 发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。

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九合顾问在绩效管理上的观点 绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心 中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理 乃至战略管理的过程。 绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和 员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前 者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。 绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标， 并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经 营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI” 是常用的业绩管理工具。 九合顾问结合多年的咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国 企业创新性地提出了“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法” 等绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等， 从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩

效指标体 系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。

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九合顾问对绩效薪酬体系的解决思路

九合薪酬解决方案 薪酬战略设计 薪酬体系理念梳理

九合绩效管理解决方案 公司战略、业务流程、梳理 KPI指标体系设计 (KPI管理办法)· 公司级KPI确定· 部门级KPI确定 · 将部门KPI分解到职位，形成职位KPI

薪酬设计原则提炼现有薪酬数据分析 薪酬模式选择 基于职位评估的薪点表的设计 各类人员薪酬结构设计 工资调整机制设计 自助式福利设计 基于战略的中长期激励设计 确定薪酬管理制度

绩效管理制度 流程设计 绩效合同或绩效计划评估表辅导 绩效管理方案培训 绩效管理方案实施辅导

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九合薪酬及绩效管理体系的价值薪酬管理的价值1、系统性——结合公司战略与目标、组织及 流程、考核与激励、能力发展及培养，系统考 虑和设计薪酬体系

绩效管理的价值1、系统性——结合公司战略与目标、组织及流程、 薪酬与激励、能力发展及培养，系统考 虑和设计 2、针对性——针对企业实际存在的绩效管理问题， 提出有效的绩效管理方案 3、可操作性——提供容易领会和掌握的绩效管理 方法和技巧

方案价 值

2、针对性——针对企业实际存在的薪酬管理 问题，提出有效的酬薪管理方案 3、可操作性——提供容易领会和掌握的薪酬 管理方法和技巧 1、转移职位梳理、职位评估、各类人员薪酬 设计等方法

过程价 值

2、帮助推动HR部门和业务部门推动薪酬管理 方案实施 3、培养专业的薪酬管理人员

1、转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方 法 2、帮助推动HR部门和业务部门推动绩效管理方 案实施

无形价 值

1、引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形 成共识2、帮助避免薪酬管理常见误区

1、引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形成共 识2、帮助避免薪酬管理常见误区

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九合顾问对客户需求的理解客户的需求 结合公司整体发展思路，

九合顾问的支持基于九合顾问的成熟咨询经验和科学管理模 型，以及对客户的全面管理诊断，为客户提 出有针对性、可操作的组织与职位设臵优化 及编制建议，并帮助客户完善职位说明书体 系，建立合理的职位级别矩阵

对目前的组织与职位体系 进行梳理，完善职位说明 书，在此基础上进行职 …… 此处隐藏：2447字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……