系统集成项目管理工程师历年真题案例分析汇总(3)

负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 另外，做好项目实施流程间的

交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求

－包括文档、培训、合同等内容。

(4) 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采

购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题 3】

(1) 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新

的项目机会。

(2) 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

案例二（项目的组织结构、项目经理与职能经理的工作）

《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.1.7

案例场景

某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处于验收和后期维护阶段。

公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门的内部也有担任项目经理工作的人员。但是，资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。

【问题 】

在强矩阵式管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？

答题思路：

1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：

2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：

★ 能够以项目为导向

★ 有了客户问题处理中心

★ 协调工作由项目管理队伍承担

★ 能够明确责任

★ 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★ 专业人员在技术上可相互支持

★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

－－在项目实施期间，人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性

－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核

－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；

2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接

2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。

案例三（项目生命周期模型 2009上 试题五）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：

项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【问题1】（6分）

根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。

【问题2】（6 分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

【问题3】（3分）

针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目

文档工作？

【问题 1】

1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；

2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延

【问题 2】 书上162页

1、 瀑布模式的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于

前后活动的衔接，有利于活动重用和管理

瀑布模式的缺点：是一种理想性的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析）， 无法解决需求不明确或不准确的问题

2、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1） 原型法模型，用于解决需求不明确的情况；

（2） 螺旋模型，是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序

（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。4个象限分别标志每个

周期的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。该模型强

调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。

（3） 迭代模型：每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过

程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

【问题 3】

小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：

1.项目管理过程文档

(1) 项目进度计划（变更）

(2) 项目绩效报告

(3) 项目会议记录

(4) 项目范围（变更）说明书

(5) 变更控制文档

(6) 质量分析报告

(7) 风险评估报告等等。

2.项目产品实现文档

(1) 概要设计说明书

(2) 详细设计说明书

(3) 代码规范

(4) 程序编码设计书

(5) 数据库模型与设计说明书

(6) 测试用例

(7) 测试报告等等。

第5章 立项管理

案例一（项目可行性分析 2011下 试题一）

阅读以下说明，请回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速 …… 此处隐藏：2605字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……