略论企业物流和供应链管理流程的再造_厦门华侨电子股份有限公司(2)

CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通。另外,为了解决面向销售,成品独立需求问题,厦华电子新建了企业分销资源计划(DRP)系统,实现动态、多级库存管理,动态销售管理,客户订单管理,动态信用控制,物商分流及动态财务管理等。

作为一个制造企业的信息化建议,我们认为必须在总体规划的基础上分步实施,在这方面,厦华电子实施“四步曲”,从基础设施、网络平台建设

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略论企业物流和供应链管理流程的再造中国工商管理评论

开始到数据信息化、内部流程信息化、外联流程信息化、经营决策信息化、商务智能化。厦华电子最终目标是建设全局供应链一体化协调商务管理系统(图7)。

为此,目前厦华电子从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

(一)基于信息系统的业务流程再造1.在基础数据管理方面实行统一编码,物品

流程再造,包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制定、客户订单管理、经销商销售终端记录管理,物流部客户提货管理、发货计划/送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或厦华自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等(见图9)。

(二)进行组织结构重组

厦华电子目前主要完成了两个方面的组织重组,一是规划成立了公司专门的物流部门,集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、控制活动。,计划分三阶段实施:,销售公司组建。第二阶段是组建,,产品资源计划与分配统一由销售公司负责。第三阶段是成立公司物流总部或供应链管理事业部,集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行控制活动。二是组建新的信用管理部,负责公司信用管理政策的制定,客户信用额度管理和DRP订单信用等。

(三)重新规划物流配送网络

1.公司计划分片区建立集中供货的物流配

代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等;在单据管理方面,取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单,新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单等5种单据;通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提/发货信用管理机制,并且统一客户销售类型。

2.生产流程再造。过MRPII、DRP,产订单的下达,、原材料/配件请购单的制定,物流部门收发货计划制定等等(见图8)。

3.销售流程再造。针对DRP系统进行销售

送中心,

减少地区仓库数量,

以降低总库存,减少存货持有成本。经过整合后,厦华电子将在全国成立8～12个片区物流配送中心,负责对应片区内厦华彩电的配送工作,实现片区内资源共享;根据当地实际情况,在片区配送中心建立适当数量的二级中转库。

2.实现销售商流与物流分离,销售公司对应

各驻外机构,只负责商品交易有关的业务活动,如市场预测与计划、客户订单管理、合同管理、市场促销与策划、售后服务等;而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动如仓储管理、商品配送管理等由公司物流部和专业物流公司负责管理。

(四)物流管理模式再造———引入第三方物流

管理

第三方物流管理是指生产经营企业为集中精

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《管理世界》(月刊)

2003年第4期

力搞好主业(产品的制造、产品的开发设计、产品的销售等),把原来属于自己处理的物流活动(库存管理、产品的分拨、配送等),以合同形式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。

厦华电子实行的第三方物流是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流,是基于战略联盟的合作伙伴关系的长期合同制物流,是个性化/定制化客户服务物流;第三方物流管理为企业提供全程物流服务,包括物流系统设计、运输管理、仓储管理、配送管理、简单加工、回收物流管理等,目标是为企业降低物流成本,强化企业主业,减少进出货物的时间,缩短生产经营周期,提高企业的物流效益。

导及物流作业责任人等多方面、多层次的沟通、了解去获得有关信息。其次是供应商系统设计能力及系统管理能力。供应商应能根据客户的需求及自己的业务管理经验,设计比较合适的、既能适合自已的业务运作又能考虑雇主企业利益的物流解决方案,对自己的合作伙伴具有一套比较健全的监督管理机制等等。另外,供应商信息化管理水平也十分重要,应该让雇主企业及时了解各物流服务环节的业务状态信息。除此以外,还得对物流供应商的财务实力、业务经验、管理水平、声誉、、了解。

,企业还应/预警,不能随物流服务的KPI指标包括:缺货率、及时交货率、客户满意度、赔偿率、物流费用率、商品缺损率、信息系统数据出错率等目标质量指标;存货周转率、过时存货率、物流成本比率等资产管理指标;库存准确率、货失/货损率、报告递交准时率、凭证回传准时率等仓库管理质量指标,以及准时到达率、运输货失/货损率、回单完备率等运输服务质量指标体系。

另外,企业与物流供应商之间应建立有效的沟通机制,双方不论何时、何地都应该成立专门的物流项目小组,实行专项业务专人负责制,定期或不定期召开协调会议等,通过双方充分的沟通、交流,共同寻找解决问题的最好方法,作到问题一发生,即能及时解决处理,并避免重犯。

最后,企业应建立物流服务的激励和惩罚机制。对表现良好的物流服务商可以本着利益共享、双赢的原则进行奖励,奖励的方式可以多样,如长期合同、媒体推介、物流成本节约的比例返还等,激励其服务一致性的提高;对于服务差的物流服务商应按合同及时进行惩罚,限其提出改正措施,直至淘汰等。

厦华电子从2000年开始对公司物流供应链进行管理变革,目前已取得了初步的效益。通过资源的共享和电子信息化再造,提高了公司产品

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六、物流外包(,Y.,1990;JosephB.Fuller,

1993;PietA.Slats,1995)呢?我们认为,制造企

业应该从以下几方面进行分析。首先是分析企业核心竞争力的战略定位。要重点分析本企业核心竞争力的主要源泉、主要战略着眼点。其次是分析企业自身物流管理能力和管理水平。现代物流管理不单单是管理仓库、司机、车辆的概念,企业自身有没有设计物流信息管理系统、优化物流运作的专业人员及其管理能力非常关键;另外,运输、仓库的外包或自营,哪种方式更有优势,必须进行物流成本分析。最后,还得分析行业竞争对手情况以及国内或地区物流业的发展情况和实力。

制造企业如何选择第三方物流供应商呢

(Sheffi,Y.,1990;JosephB.Fuller,1993;PietA.Slats,1995)?选择供应商的标准很多,但物流

供应商的战略取向、企业文化和管理理念的相容性最为重要。它能否与本企业的整体管理与企业文化融为一体,是否具有物流创新和客户服务意识等等,可以通过与其现有客户、供应商的高层领

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的库存周转率和市场反映速度,库存周转率由以前的年均2～4次提高到6～12次左右,部分地区甚至做到了年均15～24次;客户订单完成率由以前的50%～60%提高到70%～90%;在实行第三方物流管理的地区,存货量只有以前的30%左右,该地区平均存货持有成本比1999年降低近

100多万元;通过DRP管理,公司年应收账款下

化为先的原则;五是坚持持续性改进(BPI),避免休克式BPR。

(作者单位:天津大学;责任编辑:尚增健)

参考文献(1)马丁 克里斯拖弗:《物流竞争———后勤与供应链管理》,马越、马月才译,北京出版社,2001年1月。

(2)胡晓红:《家电:进军高端已是 …… 此处隐藏：3460字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……