略论企业物流和供应链管理流程的再造_厦门华侨电子股份有限公司

略论企业物流和供应链管理流程的再造中国工商管理评论

略论企业物流和供应链管理流程的再造

———厦门华侨电子股份有限公司现代物流管理变革案例研究□曾祥云

摘要:通过对当今制造业面临的环境和存在的普遍难题的详细分析,作者认为物流子股份有限公司现代物流管理变革为案例,理论和实践问题。

关键词:企业物流

,现代物流已被国内制造业所重视,制造企业重商流、。那么制造企业如何在传统的基础上进行供应链流程重组及

)的物流变革、整合呢?本文以厦门华侨电子股份有限公司(下称“厦华电子”

实践为例,对此进行了详细的研究探讨

。

一、当今制造业环境及存在的普遍难题

随着全球经济一体化的发展,产品逐渐趋向消费个性化、客户定制化,产品生命周期越来越短,由以前的几年、十几年(甚至几十年)缩短到目前的几个月。产品生命周期的缩短,迫使制造企业在进行新产品的开发与设计时,更加需要对市场的需求作出准确的判断。产品进入市场越慢,企业获利的效益就越差,产品生命周期越短,产品过时的风险就越大(马丁 克里斯拖弗,2001;胡晓红,2002;马士华,2000;迈克尔 哈默,

2002)(见图1)。

另一方面,由于产品生命周期的缩短,制造企业进行市场预测时的不确定性因素增多,市场预测越来越困难,预测准确性越来越低;同时,客户削减存货的要求和趋势越来越强,制造企业由此面临的挑战是产品供应前置期缩短、交货急迫(见图2),及时交货成为企业赢得客户订单的“头号”标准,供应商需要在任何时候用快速反应来替代存货(马丁 克里斯拖弗,

2001)(见图2)。并且,现国内有些企

-122-图2打破了传统的服务/成本平衡图1更短的生命周期使把握时机至关重要

《管理世界》(月刊)

2003年第4期

地以产品价格作为主要的市场竞争手段。例如:从

1998年开始的彩电价格战到1999年开始的微波

炉价格战,

2000

年开始的空调价格战,2001年开始的轿车价格战等等,“价格战”弄得国内许多制造企业精疲力竭。直到现在,许多企业还没认识到市场竞争的本质其实是企业核心价值链管理间的较量,21世纪的竞争是企业供应链与供应链之间的竞争。

图3当今世界制造业策略的转变

再来看看我们当前国内多数制造业的工作管理模式:(1)产、供、销系统没有形成价值链。各环节之间相互脱节,相互独立,;(2。例如:,导致生产部门,对于产品能否销售及售量,而销售部门为了保证销售收入最大化而要求大量屯积产品,往往不考虑给物流部门带来的额外的物流成本损失等。(3)企业信息化管理相当落后。现在虽然有一些企业已实施ERP系统,但ERP系统许多功能未能得到完善。企业信息流与物流严重扭曲和变形,造成资金和人力的极大浪费。

面对困境,中国制造业应该如何改善运作方式呢?我们认为应从以下4个方面着手:重新设计符合供应链管理的业务作业流程;重构适应供应链管理的组织体系;建立贯穿于供应链全过程的信息管理体系;重新制定与供应链管理相配套的制度体系。制造业必须从全局的角度来考虑整个企业生产、经营流程的重组与重构(Michael

Hammer&JamesChampy,1993)。

业的产品销售采用的是客户自提,如果允许客户大量提货,放入自已的仓库,一旦货物卖不出去,企业在对客户进行返利补差后还不得不接受客户退货,这对制造企业的损失也是很大的。很多企大,动;生产制造(总30%～40%以上);供货商交货期难以控制、品质不稳定;企业内外相关活动协调困难;缺乏管理所需的决策信息等。

新经济模式的出现,市场竞争的加剧,有力地推动了当今世界制造业策略的转变,主要表现在以下几个方面(马丁 克里斯拖弗,2001;胡晓红,

2002;马士华,2000;迈克尔 哈默,2002;王玉

荣,2002):一是由大规模标准化生产向大规模定制化生产的转变;二是从旧经济模式下的以产品为中心,向以客户为中心,围绕客户的需求进行生产的转变;三是由制造主导销售转变为以市场的判断来引导企业响应市场需求的转变;四是卖方市场向买方市场的转变;五是企业与原材料、物流供应商等的关系由以前简单的交易买卖关系转变为合作伙伴关系,由追求内部效益最大化转变为共同创造客户价值的双赢、多赢关系(图3)。

三、厦华电子公司供应链分析

厦华电子公司是厦门经济特区最大的工业企业,也是福建省最大的电子企业和中国最大的彩电出口企业之一。2002年在中国电子信息百强中,厦华电子排16位,产品涉及视听、通讯、IT等多个领域。主要包括彩电、显示器、手机、计算机、车载视听系统、电视导航器、社区网络服务、信息家电、系统集成、微波通信设备等。厦华在全国设

-123-

二、敢问路在何方

针对目前面临的困难,中国制造企业的出路何在?目前国内制造企业经营的最大误区是简单

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门在企业中的总体地位低下;企业对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够,手工作业速度慢,准确性差;与原材料、物流供应商之间只是简单的买卖交易,供应商数量很多,但信誉很差。

图4厦华电子公司供应链示意图

二是公司分散的物流管理忽略了供应链的整合。公司原材料、仓储管理、制造用料管理、成品管理、运输管理、各种物流资源的计划与管理,采购管理以及物料、产品的检验等分别由不同的独立的职能部门负责,企业的物流活动被人为地分割为独立的几块,导致物流活动中各环节的协调性差,信息共享差,,总成本高,。

。公司只是重、,对物流管理、机会成本损失等隐性成本重视不够。

四是过分依赖市场预测的推式生产“,牛鞭效应”显著。如各销售分公司、批发商、零售商预测市场需求各偏差5%,那么反应到总部的市场预测偏差将高达20%以上。

五是物流成本虽高,但顾客服务水平却很低。公司订单的完成率一般只能达到70%,大部份订单完成率只能有40%～50%;另外

,

生产、采购、销售、设计物料等部门间协调困难,相互间扯皮现象严重;供应链管理提前期较长,95%的时间用于非增值活动。

等等……

上述问题相信在国内绝大部分生产制造企业

(尤其是家电制造业)中都普遍都在,只是严重程

有5000多个销售服务网点,公司系列产品的行销网络遍及世界五大洲,60多个国家和地区(厦门华侨电子股份有限公司网站)。

满足生产及销售的需求,健全的供应链体系是一个企业具有良好后勤管理的有力保障,厦华电子的供应链构成如图4所示。厦华电子在国内外设有200多个原材料供应商,几乎在国内省会均设有分公司或省级办,下设多个二级办事处,每个二级办均设有仓库和维修点,负责对应片区的产品销售与维修。驻外仓库最多时达150,个别直接向客户发货外,仓库进行。,、规格、型号多,,100多个机型、600。

从厦华电子内部生产、销售流程来分析,涉及的部门很多,而且各个部门之间是单向的联系,每一个部门都有自己的一套单据,信息不流畅。例如:公司总部产品发货的过程,各销售分公司直接向总部提出要货申请,经领导批准后,使用所谓的产品借用单向物料部领货,但总部运输部门和驻外仓库得到的单据却是发货计划单,这两种单据经常发生错误。另外,在产品销售和库存管理中没有实行计算机系统管理,每月底,各分公司向总部手工传真一次库存报表,总部需要用半个多月的时间进行统计,导致总部很难及时知道当前在全国的仓库各有多少台彩电,下一次要发出多少,需要多少原材料等等?

总结一下厦华电子以前供应链管理中存在的问题,我们可以发现以下几 …… 此处隐藏：3089字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……