ABC管理法的基本内容(3)

2、零件虽小，但作用重要、加工困难、生产周期较长的品种，列为A类。 3、设计、工艺需改动的品种，列为A类。

4、生产中经常出现问题，而解决又较困难的零件，列为A类。 5、生产现场不易存放或仓库不易保存的品种，列为A类。

根据上述原则，对某些品种的零件，在试分类后，往往反复权衡，理正式确定其类别。

该厂的ABC分类汇总表式样，参见表15—8（EQ140载重汽车标准件ABC分类汇总表）。

表15—8

类别 A

数 量 品种(种) 金额(元) 81 151.04 累计数量 品种(种) 金额(元) 81 151.04 - 7 -

累积比率% 品种 金额 11 56 B C 133 505 66.56 38.4 214 719 217.6 256 29 100 85 100 （二）改进对A类零件的生产计划工作 主要是抓平衡、抓基础（如定额、标准）。

1、平衡运输负荷。对A类零件，与兄弟厂实行固定运输（即定时间、定数量、定地点、定路线），也称看板取货。并将由该厂送货改为兄弟厂到该厂取货制。这样大大压缩了运输储备量。

2、修订A类零件的主要期量标准。

（1）批量。过去采用经验法：班产大于日产，用季投或半年投；班产等于日产，采用月投；班产小于日产，一月分批投。

现对A种零件严格控制在月批量以下。增加了半月投、旬投、周投形式，力求一月多次投。如进排气阀调整螺钉，以前每月投一次，占用的制品储备相当于65.7天，资金一万三千多元。现改为一月投五次，在制品占用量为15.6天，资金为二千七百元，相当于原四分之一。

（2）生产周期。把A类零件尽量放在期初生产，同时采用平行交叉作业，尽可能缩短生产周期，减少在制品储备量。

（3）工艺储备。可建可不建者，尽量不建。现大多数零件已取消该项储备。 （4）周转储备。A类零件出产期排在发交期前面，做到出产入库，第二天即发交，故一般不建立周转储备。

（5）保险储备。原来赁经验定保险期为3—5天。现采用数理统计方法确定保险天数，使该储备量的确定科学合理。

表15—9 改进前后结果比较

投产 最高 类型 日产 原来2000 投入 ABC5000 法 品 种 719 719 年投 147 13 投 入 批 次 半年投 季投 双投月 月投 半月投 124 64 314 271 / 56 140 274 / 17 旬投 / 16 周投 / 8 储备 天数 59 30 原来投流入动资金为302万元，每辆份占用资金510元；采用ABC法后，流动资金为158.36万元，每辆份占用316.72元。

（三）建立A类零件管理体系，严格生产控制

1、作好生产作业准备。当月即着手A类零件的生产准备。主要以“平衡会”

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的方式，层层平衡、积极平衡。一般每月十三日各单位内部平衡；二十日生产科主持召开供应、动力、工具、模具等单位参加的平衡会；二十五日由厂长召开平衡会，这样层层重视，研究对策措施，较好地保证了A类零件生产的正常进行。

2、严格把好投入、生产关。投入时按期、按限额发料（由供应科控制）；生产时按计划生产的品种接收（由成品库控制），车间生产非计划内零件，成品库可以拒收，一律不算工时。

3、调度员对A类零件的生产，实行分兵把关，重点检查控制。

4、加强对A类零件在制品的库存控制。生产班组建立统一台账。车间仓库每月29日对库存A类零件进行清点。

该厂推行ABC管理法，除提高了经济效益外（已如前述），还提高了管理水平。如简化了计算工作，使职能人员得以经常深入生产现场抓主要矛盾和及时处理实际问题，管理工作效率明显提高；由于抓了重点、关键环节的衔接平衡，生产秩序良好，日生产均衡率由原来的85%提高到94%左右，发交均衡率每月稳定保持在96%的较高水平上。

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