中国企业跨国经营中的文化因素及其影响探讨以华为技术有限公司为(3)

到两者之间的文化差异。中国人受影响于中庸之道，传统文化中所特有的包容性要高于其他民族，所以相比较于排斥，充分的了解他国的文化，让本国与他国的文化互相补充，互相融合，充分理解文化观念上的差异，是一种更为积极且合理的解决方式。

4 对华为跨文化经营策略的分析

4.1华为跨国经营发展历程

华为进军海外市场的路线同很多中国企业进军海外市场的路线相同，先从不太发达的地方做起，比如亚非拉、东欧等，慢慢积累经验，优化产品，通过“大农村”包围“大城市”，最后实现全球化。华为在跨国经营的征程中屡战屡败，屡败屡战。作为通信企业，华为一直面临着以小博大、虎口夺食的压力，但正是因为这份勇气与决心，才成就了今日的华为，也成为了激励大家不畏困难坚持开拓陌生市场的典范，成为了华为文化的一部分。

第一阶段：1996年—1998年 初识海外市场

发展思路：迈出拓展海外市场的第一步，能够让更多的客户认识华为，了解华为。

1996年，初次走向海外（香港，俄罗斯），与俄罗斯贝托康采恩公司，组建合资企业贝托华为，在俄罗斯生产C&C08数字程控交换机及其他通信设备。

1997年，参与香港和记程控交换机工程

1998年，参与全球各大地区展会（印度，巴西，莫斯科，南非，开罗等等），开始在亚太、中东北非、南部非洲、拉美几个发展中地区选取重点国家进行少量人员的长期投入。

第二阶段：1999年—2001年 快速扩张

发展思路：本阶段重点在于以实验、展会与客户接触，并邀请到总部参观，以广告等方式提升海外客户对华为的了解，抓住具体项目机会力求先站住脚，求生存。

1999年，正式成立海外市场部，由公司高层直接管理，为保证对海外市场的长期投入，尝试平行建设国内市场部和海外市场部。在此影响下，当年华为海外实验局和办事处设立数量均有大幅度提高，基本保障了重点国家固定一名中方常驻人员。

2000年，少数国家和地区开始产生销售额，如埃及、也门、肯尼亚、香港、俄罗斯等，单位销售在百万美元级别。

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2001年，正式发出向海外市场大进军的号召，并初步制定了海外市场的组织设立制度、业绩考核流程、人员培训制度等。

第三阶段：2002年—2004年 深度挖掘

发展思路：全力以赴、由点及面，以市场的成功为导向，完善组织流程以及平台建设。本阶段华为开始摆脱在海外的游击队作战模式，开始以规范专业的组织化面貌面对海外客户。同时，在亚洲、非洲、拉丁美洲和独联体等发展中国家市场取得规模效应，开始在欧洲启动对发达国家市场的初步试水。

2002年，三点不利因素让华为高层产生强烈的不安感：一是华为在中国的小灵通建设和CDMA建设两个关键领域都没有抓住先机；二是中国市场的竞争中也被竞争对手逐步逼近；三是思科在美国对华为提起上诉。这些不利因素促使华为海外开拓做出了一个十分重要的决定：把海外市场作为公司的头等大事，不惜一切代价和资源，全力支持海外拓展。

2003年，开始在亚非拉主流运营商规模销售，主流产品规模进入，成功提升华为在海外的品牌影响力及客户忠诚度。

2004年，亚非拉市场初步呈现点线面的延伸，欧洲运营商开始注意到华为的存在，愿意给华为机会进行少量技术领先型产品的尝试。

第四阶段：2005年—2007年 全方位运作

发展思路：从中国公司向跨国公司转变；从项目成功转向市场成功；从主要的竞争型厂家转为主流厂家；从团队运作转为组织运作，开始从求生存转为求发展。

2005年，全面覆盖亚非拉市场，进入亚非拉市场的TOP5。

2006 年，进一步规范海外市场运作，进一步提升并规范市场、销售、财务、服务、人力等各关键要素的考核方式。

2007 年，成功进入亚非拉市场TOP3，华为逐渐开始展露出全球性的领导者风范。

第五阶段：2008年—至今 市场领军者

发展思路：继续与全球顶尖运营商合作并建立长期的战略合作伙伴关系。成为除北美和日韩以外的全球市场数一数二的领导者。

如今通讯领域，NEC与富士通已经退出CT系统设备领域, 摩托罗拉、北电已出售核心业务，马可尼已出售公司整体，进行两两联合重组的厂家有阿尔卡特和朗讯，诺基亚和西门子，全球CT领域基本形成爱立信、华为、诺西三足鼎立的格局。

4.2 华为跨文化经营策略

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4.2.1 本土化策略

本土化策略是指企业在进行海外扩张时，为了尽快融入国外目标市场，根据子公司的相应情况，制定适合当地实情的管理政策，淡化自身外来形象，而采取的努力成为目标市场一员的策略。跨国公司通过对东道国进行全方面的深入调查，了解其真实的文化、经济、国情与国貌，将本国的产品、技术、管理方式、组织形式全方位的融入东道国，这样才能更好地满足本土消费者的需要，缓解由于文化不同以及外来资本入侵所带来的排斥情绪，更有利于东道国提高本国就业机会、加速赶上国际步伐。在聘用企业员工时，可以更多的考虑本地员工，借助他们的本地优势，帮助企业更快地熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法律法规，使公司快速的在当地站稳脚跟。同时，中国的传统文化对本土化进程也产生了不小的影响。中国传统文化中特有的包容性，让不同的文化在碰撞的同时也在不断的相互融合，营造出了更为和谐的工作环境。 4.2.2 文化相融策略

在跨国经营中，本国文化与当地文化虽然存在着巨大差异，但并不能因此而互相排斥，反而更应该相互融合，即使处于不同文化之中的人，在看待同一文化现象时也会产生完全不同的认知感受和理解看法，只有文化真正的相融才能实际运用于公司的日常经营管理当中，充分发挥跨文化经营的优势。在公司日常运作当中，无可避免的产生一些“文化摩擦”，两国双方高层管理人员应当能够敏锐地感觉到文化差异，并客观的理解不同文化，致力于塑造企业中共同的价值观，推广比较符合企业实际情况的企业精神和企业文化，运用各种方式将企业精神和文化灌输给员工。文化差异无论在哪一家跨国公司都是真实存在的，但只有谨慎小心的公司才能巧妙的避开文化陷阱，以保证企业目标的最终实现。 4.2.3跨文化培训策略

随着经济全球化的大浪潮开启，不同肤色不同种族的人们开始成为同事，共同效力于同一家公司，跨国企业也成为了世界上最主要的跨文化组织。但正因为来自不同国家、民族，员工的思维、态度、行为以及价值观都具有相当大的差异。因此，如果由于双方管理者、员工之间的文化冲突、沟通误会、文化态度等导致企业内产生矛盾而造成内耗，结果是得不偿失的。所以华为派向国外市场的员工，都会接受相关培训，培训内容包括语言训练、文化了解、风土人情、书籍和模拟演练等。这些培训提高了员工对于不同文化的适应能力，同时也在真正的工作当中，能够换位思考，理解对方，大大减少了文化冲突的产生。

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5 结论

成功的企业都是类似的，那就是因为它们都有一种优秀的文化作为基石；同样，失败的企业也是类似的，那就是他们落后的文化导致了企业的衰落与失败。企业文化是一个从假设到实践的过程，不可否认，企业文化具有特殊性，不同的领导者，不同的成长环境，不同的企业追求，最后得到的企业本身自然有所不同。企业文化建设比起做势来，做实更为重要。如果企业文化永远停留在理念层次，那么企业文化就无法融入日常的经营管理中，只会是空有口号。在跨 …… 此处隐藏：2129字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……