关于全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设的指导意见

关于全面推进本地网倒三角服务支撑

体系建设的指导意见

（征求意见稿）

为深入推进全面深化改革，贯彻落实集团公司建设倒三角服务支撑体系的工作部署，转变发展模式，打造差异优势，提升基础能力，支撑划小承包工作，省公司决定在市分公司全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设，现提出以下指导意见：

一、重要意义

市场改革是中国电信当前的头等大事，是促进企业发展的动力，是实现企业转型发展的唯一出路。当前市场化改革的重点是抓好划小承包，通过划小承包的全面推进和机制完善，快速提升企业效率和效益，提升员工价值和收入，最终实现企业与员工的共同成长。推进划小承包，对转变管理模式、建立倒三角服务支撑体系提出了迫切要求。因此，要抓好划小承包，加快推进倒三角服务支撑体系建设尤为重要。

（一）构建倒三角服务支撑体系，有利于集团公司“一去两化新三者”战略的落地实施，是推进全面深化改革向纵深发展，打造差异化优势，推动业务规模发展的必然要求。

（二）构建倒三角服务支撑体系，有利于变革一线销售组织模式，提升一线基础能力，激发一线自主经营体内生动力，是推进划小承包取得实效的基本保障。

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（三）构建倒三角服务支撑体系，有利于建立健全面向客户和面向一线的服务提升和管理提升的长效机制，是快速提升企业运营效率和效能的重要手段。

二、总体目标

围绕集团公司“全面深化改革和互联网化转型”的总体要求以及“差异化发展”的工作主线，坚持公司“打造优势争市场、提升能力促发展”的工作方针，以解决客户问题和一线问题为导向，推进组织扁平及流程再造，推进资源下沉和服务下沉，促进权力下放和集约支撑，促进问题解决和逆向考核，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的倒三角服务支撑体系，实现“数据直达一线、知识直达一线、流程直达一线、资源直达一线、能力直达一线”，深层次激发一线自主经营体活力，为重点市场特别是农村市场、政企市场的规模突破奠定基础。

三、重点工作指引

（一）着力推进本地网组织架构扁平化，快速响应一线基层 切实解决本地网管理层级多、管理职责不清，以及一线自主经营体（以下统称“支局”）管理幅度大、边界模糊、营销覆盖不全等问题，减轻一线最耗时的内部协调压力，支撑一线对业务发展最迫切的需求，提升支撑效率和响应速度。

一是要合理调整支局的规模和边界，并在营销实践中动态优化；要按照行政省域、业务收入、客户分布、竞争情况对现有支局进行划小或整合，避免规模过大或过小，确保支局规模适当、市场管得住、管得好；要与客户分布、渠道属性相匹配，能够覆

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盖所有服务用户，确保市场有效覆盖；要能够核算投入产出效益，确保自然省域明显或市场边界清晰。二是市分公司可探索成立“综合服务支撑中心”（或“综合业务支撑中心”），负责统一接受来自支局的逆向派单，一点解决跨部门协调问题、暂无人负责问题的承接处理、财务报账及物流服务支撑等，一点受理支局的营销、业务支撑需求，也可拓展负责集中订单处理、集中业务规则、集中业务稽核、集中结算。三是省域分公司要由“管理+支撑”型向“营销+支撑”型转变，精简管理机构与人员，直接负责部分清单客户的营销，加强对支局的现场服务和支撑；小型本地网可根据实际情况探索撤销省域分公司，由市分公司直接管理和支撑支局。四是要制定激励政策，优化前端、后端、管控人员比例，通过绩效倾斜、一线津贴、职业发展优先等政策，吸引激励机关人员下沉一线到一线建功立业，充实加强一线营销力量，提升一线客户接触点销售服务人员占比及能力素质。

（二）着力推进资源下沉和服务下沉，赋予一线基层决策权 推进资源配置市场化，解决资源配置机制不匹配、不聚焦、不透明、不协同等问题，下沉关键资源和服务，下放资源支配权，充分调动小CEO和一线员工的积极性、主动性和创造性，满足一线呼唤炮火的需求。

一是要推进资源下沉，按照“责权利相统一”和“收入和资源相匹配”的原则，面向支局持续推进资源配置四级穿透，减少资源预留，建立健全收入与成本挂钩机制，建立健全高增收高增配政策，重点将与支局生产营销紧密相关的关键资源下沉到位，

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由支局负责调配使用，如业务管理费、车辆使用费、广告宣传费、业务招待费、物业管理费及会议费等六项费用，匹配相关部分网络运营成本、能源费、社会渠道网点建设与改造成本；配套实施弹性预算政策，激励支局不唯预算唯市场，配套建立支局备用金制度，灵活应对竞争，配套制定相关制度，引导支局量入为出，把控资源投放节奏及额度，最大化资源投放效率和效益。二是要推进服务下沉，推进财务部门由“核算型”向“管理服务型”转变，建立面向支局的财务支撑服务机制；要担当服务一线的“财务顾问”，教会小CEO和承包团队“会用钱、用好钱、能赚钱”，为支局做好资金保障服务、成本报账服务、财务数据服务；要做好“价值经营”引导工作，让支局关注效益，针对利润、成本、资源使用等进行分析支持和核算支撑，为支局提供收入进度、成本和资源使用情况分析，为支局细算账、算清账，及时提供成本费用明细查询，及时提供绩效提成计算详单，减少支局基础工作量；推进人力资源部门由“人力资源管理”向“人力资源服务”转变，从掌控资源的权力部门，转变为满足支局人力资源需求的服务支撑部门，从日常行政型的工作模式，转变为窗口式的服务模式，为支局提供一揽子人事服务，从被动式的人员管理，转变为主动式的人力资源顾问，使员工与企业共同成长，重点聚焦支局的人员招聘退出、岗位调整、人工成本分配和使用、绩效考核等提供服务、培训和指导，切实满足一线人力支撑需求。

（三）着力加强小CEO队伍建设，提升一线基层实战能力

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农村市场重要的战略地位以及一线基层面临的市场竞争，迫切要求进一步强化支局基础管理，提升小CEO实战能力和专业素质，激发小CEO内在活力和创新动力，促进优秀人才脱颖而出，打造敢于竞争勇拓市场的专业化小CEO队伍。

一是锻造“过硬”小CEO队伍，鼓励优秀人才下沉一线前移到位，选聘优秀小CEO，，可开展竞聘上岗和双向选择等多种方式，建立健全小CEO的市场化竞标选拔机制，切实解决优秀小CEO难觅的现象，同时通过提高待遇、绩效倾斜、激励兑现、职业发展优先、职业通道拓展等举措，打破岗级、资历、身份等限制，吸引优秀人才向基层经营单位下沉，同时加强小CEO后备队伍建设。二是构建小CEO胜任力模型，包括建立规范的小CEO岗位标准，明确小CEO基础能力素质，制定小CEO应知应会要求和日常工作指引，制定小CEO激励机制，切实转变小CEO作为销售服务组织者的角色，重点解决小CEO能力不足、学历层次偏低的问题，提升小CEO实战能力和专业素质。三是搭建小CEO培训体系，重视小CEO岗位培训，强化小CEO在市场营销、渠道拓展、厅店运营、客户服务、资源整合、团队建设等方面的培训；通过培训和实战结合、认证和使用结合、线上线下同步学习辅导等举措，建立小CEO能力提升机制；加强对支局的日常实地调研指导，建立结对帮扶机制，强化经验交流及分享推广，重点解决小CEO权力不会用、不敢用的问题，打造市场开拓实战能力强的小CEO队伍。

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