高项--优秀论文（9大知识领域各一篇）(6)

论信息系统项目的风险管理

【摘要】

2013年2月，我参加了╳╳市物价局发起的物价信息管理系统的建设工作，担任承建方项目经理，该系统提供价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查等十四项主要业务功能，建设费用480万元，系统于2014年1月成功上线并顺利通过了客户方的验收。本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的风险管理，从风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控六个方面进行了讨论。主要内容为，在项目早期制定切实可行的风险管理计划，充分发动项目成员识别风险，邀请相关风险管理专家对识别的风险进行分析和制定应对措施，项目进行中通过周例会和里程碑会议进行风险监控，通过这些措施的运用使得该项目的风险管理取得了较好的效果。本文最后部分总结了我在该项目风险管理方面取得的经验和存在的不足。 【正文】

╳╳市物价信息管理系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于2013年2月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为480万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时11个月于2014年1月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的信息系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、农村价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子系统，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用Oracle11g。项目团队成员包括需求、设计、开发、测试、实施、质量管理、配置管理等人员，固定成员共计22人，分成集成、WEB开发和手机客户端开发三个小组。

由于项目具有建设规模大，建设时间紧，涉及的干系人多（不仅有众多的内部干系人，也有较多的供应商，客户方面不仅包括市局领导及各科室，也包括9个区县物价局的相关人员，以及监理人员），参与的项目成员多（固定成员22人，高峰时加上临时成员达到31人），采购的货物多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏等）等特点，项目的风险很高，我在做好项目全面管理的同时，特别重视项目风险的管理，取得了较好的效果。下面结合作者的实践，以该项目为例，重点讨论项目的风险管理。项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。而项目风险管理就是制定风险管理计划并对风险进行识别、分

析和应对的过程。该项目遵循风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险监控六个典型的过程进行风险管理。 一、风险管理计划编制

风险管理计划编制就是描述在项目中如何执行风险管理活动的过程。谨慎和清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此项目启动后不久，在了解了项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后我邀请了公司项目风险管理专家及有经验的项目成员一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，根据已掌握的项目初步范围，采用规划会议编制了《项目风险管理计划》，并将该计划纳入《项目管理计划》中，和其它子计划一同进行了评审。

我们的《项目风险管理计划》是按照公司模板经过适当裁剪后编制的，主要内容包括：本项目计划采用的主要风险管理方法；风险管理中的人员职责分工；风险管理活动需要的资源及成本预算；本项目准备使用的概率-影响矩阵；整个项目生命周期中风险管理过程的执行频度；本项目可能遇到的风险类别；风险报告的格式等。

二、风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险及其特征记入文档（风险登记册）的过程。风险识别是风险的预判，风险不可怕，可怕的是不能预判到风险的存在。为了培养项目成员的风险意识和风险责任感，我发动全体项目成员参与到风险识别中来，并合理分担项目的风险管理工作，只有人人参与风险管理，风险管理才可能做得好。我们的风险识别工作主要参照公司以往类似项目的《风险登记册》，以及公司多年积累的风险管理成果——《信息系统项目风险分解结构模板》，并结合本项目的实际，通过对现有的文件，如招投标文件、合同、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书，以及WBS中的所有工作要素等，进行审查，集思广益，头脑风暴，最终我们识别出了认为需要纳入管理的四大类（内部风险、外部风险、技术风险、管理风险）共计15个风险，形成《风险登记册》。

比如，内部风险主要是由于公司业务繁忙，优质资源难以获得，即使获得了也随时有可能被抽走；外部风险主要是客户单位人员的信息化应用水平基础较差，需求难以准确获得，开发出来的系统不一定适合用户使用；技术风险主要是手机客户端的开发，由于我公司在手机客户端的开发方面经验还不丰富，加上客户单位的手机类型各种各样都有，开发出来的软件不一定能适配所有机型；管理风险主要就是项目按计划在预定的时间和预定的费用内完成。

三、定性风险分析

定性风险分析就是对已识别的风险评估其发生的概率，及实际发生后对项目目标产生的影响，计算出风险值，据此对所识别的所有风险进行排序的过程。考虑到风险分析是一件困难的事情，在识别风险之后，我们组织了公司及项目组内

经验丰富的人员，通过集体讨论的方式，依据公司的标准，对所识别的所有风险逐一进行了概率和影响评估，计算出风险值（风险概率与影响的乘积），对照概率-影响矩阵，判断每个风险应归属到矩阵中的区域（高、中、低三个风险区），并对《风险登记册》中的风险进行排序。定性分析后，我们得到前三位的风险是：项目不能按期完成、成本超出预算、客户对需求表达不清晰开发出来的系统可能不切合用户实际需要。

四、定量风险分析

定量分析就是定量地确定风险对项目目标的影响程度。对于通过定性风险分析得到的处于高风险区域的风险，我们组织了相关风险分析专家对其进行了进一步的分析，主要采用蒙特卡罗模拟技术进行分析。我们使用Crystal Ball（水晶球）软件以及MATLAB编程作为工具，通过专家判断，分别估计出项目网络图中的每个活动所需时间及成本的最乐观、最悲观和最可能值，每个活动的时间和成本服从三角分布，通过模拟，计算出总时间和总成本的概率分布，模拟的结果显示，总时间和总成本都服从正态分布，模拟结果中包含了均值、标准差、95%置信区间等参数值。我们把定量分析的结果更新到《风险登记册》中。

五、规划风险应对

风险应对通过开发备用的方法、制定某些措施以提高项目成功的机会，降低失败的威胁。我们组织讨论会，针对每一个风险，制定了应对方案，并把应对方案都更新到《风险登记册》中。比如，针对难以获得优质资源以及优质资源随时有可能被抽走的风险，我们制定的应对措施主要是培训，以及采用AB角制度；针对难以准确获取用户的需求以及开发出的系统可能不符合用户的实际需要，我们制定的应对措施是，要求建设方安排几名业务专家每周抽1天时间到项目组一起工作，一方面我们对其进行信息技术培训，另一方面向其获取业务细节，这样 …… 此处隐藏：4365字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……