我在华为的HRBP实践

我在华为的HRBP实践:从入职到站稳脚跟,如何顺利融入新团队?

作者是一位以社招专家身份进入华为的HR，其经历与建议对HRBP非常有借鉴意义。

成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。

业务领域内，菊厂（华为）在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场景少之又少。

在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要求是要“打一场仗考验一下”。

因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的，大家一定要深刻建立这样的觉悟：

对自己之前工作经验的全部认可都体现在offer里了，在相对考评的刺激下，土著尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。

华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。任老板说得很明确：

“员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。”

跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内容。

我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚：

一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一切从头开始才是真的考验。

建议：少挑问题，多做事，牢记有用＞专业

“入职前你是专家，入职后你是员工”心态的摆正是第一位的，HRBP从HR角色进入业务，也需要一个重心态的调整。不管对HR的专业多么的精通，在变成BP的时候，首先要知道自己是业务的一份子。

如何获取信息、寻求支持？

没事念念经，内心祛困惑；找准同盟军，江湖路好走。

菊厂的文化是显性、强势和具体的。

社招专家在入职前后，建议一定要吧《以奋斗者为本》、《下一个倒下的会不会是华为》、《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的文化理念和政策导向大有裨益。

我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强调“读经”。

所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事，它们直观地展示“我们是什么”、“我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。

上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录，它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。

读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。

当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助，首先要做的就是找到有效的求助对象。

以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的HRBP等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。

专家们入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。

建议：HRBP的孤独都是自己想象的

每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的“经”。关于问题解决，HRBP有一个错觉就是自己是“孤独的”。

其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。如果是老HR转入业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情。如果是新招HR进入业务团队，那么面试你的人将是你一级求助对象。

如何定位自我、建立关系

画出“先遣图”，融进业务圈

样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。

社招专家跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。

上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的，而周边需求的厘清和整合，就是我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。

拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……都可以帮助我们较快地跟相关人员认识和熟悉。

特别是中饭和晚饭的机会要充分利用，菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的沟通方式。

建议：盘业务，拜码头

有很多小伙伴留言说，“我不太了解业务，但是我还想解决xxx的业务问题怎么办？”“如何能让业务心甘情愿地配合我？”“业务出现问题，产品和技术互相推诿，我也不知道问题在谁”。

其实，业务不懂就是不行，没有捷径，至于配合，请仔细想想为什么不愿意配合？

如何展示自己、解决困难

主动向组织靠拢

Quick Win和存在感，是需要社招专家入职初期要重点关注的。

大家都很忙，竞争也很激烈，主管和HR确实会对社招专家给予特殊的关注，但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有100%保证的——资源永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托出。

如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌，一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面——环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。

那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？

答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。

在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周期性、机制性、咨询性。

比如如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及时、后续沟通有的放矢。

另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些，主动参与到相关活动中去。

组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。

建议：山不过来，你过去

个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。

“混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议

如何面对沟通困境

纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。

能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著成果，也享有相当尊重、能量比较大的。

因此，社招专家心气儿高是正常的，但这也在一定程度上使得我们在入职初期更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。

是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？

平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。

新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情 …… 此处隐藏：3847字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……