现场TPM培训教程(松下07年)

TPM现场培训教材(Panasonic)

现场TPM培训教程 培训教程 现场

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课程内容什么是TPM ◆ 什么是 ◆ 改善设备效率 ◆ 向零故障挑战 ◆ 自主保全推进方法(之一) 自主保全推进方法(之一) 自主保全推进方法(之二) ◆ 自主保全推进方法(之二) 自主保全推进方法(之三) ◆ 自主保全推进方法(之三) ◆ 个别改善的推进方法 设计、保全、 ◆ 设计、保全、运行的协调体制

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第1课 课

什么是TPM 什么是

所谓TPM,是“全员参加PM”(Total , 所谓 全员参加 ( productive maintenance)的英文缩写字母 的英文缩写字母

TPM的由来：1971年，日本电装(股份)在日本首 的由来： 的由来 年 日本电装(股份) 先实施TPM,取得了优异成绩，获得了 先实施 ，取得了优异成绩，获得了PM优秀事业 优秀事业 场奖(简称PM奖),这就是 这就是TPM的由来。它是在引 的由来。 场奖(简称 奖),这就是 的由来 进美国PM分析的基础上，经过若干年的发展、变化 分析的基础上， 进美国 分析的基础上 经过若干年的发展、 而来 。

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1.1、 PM到TPM到供应链TPM的变迁 、 PM到TPM到供应链 到供应链TPM的变迁1950 1960 1970 1980 1990 2000

事后保全： 事后保全：Breakdown Maintenance 1951年 预防保全： 预防保全：Preventive Maintenance 1957年 改良保全： 改良保全：Corrective Maintenance 1960年 保全预防： 保全预防：MaintenancePrevention 1971年 TPM:Total Productive Maintenance : 日本电装 1989年，全面TPM 时间管理时代 状态管理时

供应链TPM

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1.2、TPM的定义与特色 、 的定义与特色TPM 的 定 义什么是TPM(全员参加的PM) ①以建立追求生产体系极限效率化(综合的效率化) 的企业素质为目标 ②以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即 以生产系统整个寿命周期为对象实现“灾害为0”、 “不良为0”、“故障为0”等 ③从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 ④从领导到一线作业人员全员参加 ⑤通过反复的小组活动，达到损失为0

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T P M

特

色

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1.3、T P M 的 目 的 、“通过人和设备体质改善的企业体质改善” 通过人和设备体质改善的企业体质改善” 通过人和设备体质改善的企业体质改善——适应FA时代的要员培养—— (1)操作人员：自主保全能力 (2)保全人员：机械设备的保全能力 (3)生产技术人员：不要保全的设备计划能力

人的体质改善

设备的体质改善

(1)现存设备体质改善的效率化 (2)新设备的LCC设计和垂直提起

企业体质的改善

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1.4、TPM的效果事例 、 的效果事例◇PM奖效果事例 奖效果事例P------生产率1.5~2倍 突发故障次数1/100~1/250 设备运转率1.5~2倍 Q------工程不良率1/10 C------生产成本降低30% D------产品、半成

品库存减半 S------停产损失为0 M------改善提案件数5~10倍

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◇TPM的无形效果 的无形效果1. 自主管理被彻底贯彻，即使上面不说，也能做到 “自己的设备自己维护” 2. 实现故障为“0”、不良为“0”,增强了只要去做 就能实现的信心 3. 到处是油、切削和垃圾的车间，转眼变成了清洁、 明亮的车间 4. 给来访者留下很好的企业形象，并关系到营业活 动的接受订货

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1.5

TPM的 的

TPM的5大支柱与2大基石

TPM个 别 改 善 全 保 计 划 体 制 立 育 主 培 训 全 保 MP 建 教 自

6SK

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第2课 课

改善设备效率

要使设备更有效率，就要最高地发挥设备所具有的功能和性能； 相反，彻底排除阻碍效率的损失，就能提高设备效率

2.1、设 备 的 六 大 损 失 、(1)故 障 六 大 损 失 不良损失 (5)工程不良 (6)起动、利用

负荷时间 运转时间 纯 运转时间 价值 运转时间停止损失 性能损失

(2)准备、调整 (3)空转、间歇 (4)速度低

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2.2、慢性损失改善的想法 、突发损失和慢性损失有必要进行降到极 有必要进行降到极 限状态的革新 限状态的革新 突发损失

损 失 率

慢性损失 极限值 时间

有必要进行降到原 有必要进行降到原 来水平的对策 来水平的对策

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慢 性 损 失 的 背 景A 对策了 结果不好 结果不好 看不到好的征候 看不到好的征候 没采取根本的对策，当时 没采取根本的对策， 没采取根本的对策 应付对策一下就过去 因量的把握不充分，没注 因量的把握不充分， 因量的把握不充分 意损失的大小

知道发生 慢 性 损 失

B 不能对策

C

没对策

不知道发生

不知道慢性损失本身的发生，没注意到 不知道慢性损失本身的发生， 不知道慢性损失本身的发生 (间歇停、速度损失、修正损失、起动损失等常 可见到)

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慢 性 损 失 的 原 因 结 构

原因1 原 原因 原因2 因

原因1 原 因 4 原因2

3 原因3

原因 原因

原因 慢性损失原因

原因

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◇慢性损失原因分析事例法加工条件不满足 (转速、进给量等)

人劣化预防意识不强 调整方法 劣化复原能力不足 卡盘不良 工件材 质不良 滑台不良 砂轮座不良 主轴不良

环砂轮不良

内圆磨加工品质 内圆磨加工品质 圆度、粗糙度) (圆度、粗糙度) 不良

物

机砂轮座不良 滑台不良 主轴不良

油雾润滑不良 冷却油不良 撞击等

润滑不良 丝杆、滑台磨损不良 伺服马达控制不良等

端面排水口堵塞 防水气压不保证 主轴皮带轮磨损不良等

末端原因查找，再发预防 末端

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慢 性 损 失 对 策 的 推 进 方 法

(1)进行现象分析 研究实施PM分析 (2)重新认识要素系列 作为找出缺陷的想法 ☆研究应有状态 ☆重视微缺陷 作

为防止缺陷的想法 ☆复原 微缺陷的重要性： 微缺陷的积累会引起相乘作用 放任微缺陷，它就会慢慢成长放大，成为大缺陷的故障、不良原因

(3)使要素系列的缺陷表面化