麦肯锡——建立成功的财务管理体系

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

建立成功的财务管理体系

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

企业成功的要素分为必不可少的四个层次说明

清晰的 远景目标 及战略

明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系

合理的组织结 构及决策体系

指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及有效的管理程序

促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制

优秀的核心 经营程序

严格的内 控程序

日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次说明

以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标 及战略

条理清晰的财务组织模式合理的组织结 构及决策体系

有效的管理程序

指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序

优秀的核心 经营程序

严格的内 控程序

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次说明

以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标 及战略

条理清晰的财务组织模式合理的组织结 构及决策体系

有效的管理程序

指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序

优秀的核心 经营程序

严格的内 控程序

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

麦肯锡的观点 为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去

该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

市场经济中的资本流动企业 工业

愿意提供资本为公司成长融资

并创造就业机会金融

但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业

资本提供者 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 债权人 –银行 –机构

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

中国某集团似乎在创造价值销售收入 人民币亿元 年递

增率 =35%185 138 10117 18

净利润 人民币亿元

年递增率 =26%27

1993

1994

1995

1993

1994

1995

资料来源：年度报告；麦肯锡分析

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

…

然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善缺陷 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值

衡量标准 产量 市场份额

产值 销售收入 收入增长

忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用

净利润 销售回报率(ROS) 每股收益

可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本

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最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)

以加权平均资本成本 折现的现金流量企业

>

零

物质方面 的投资 生产 营销 销售 回报 收入 现金流量 最高管理层

资本

研究 开发

资本投资者 股东 债权人

回报 利息支付 股息支付 股票价格 上涨

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该集团的投资资本回报较低利、税前利润 人民币亿元

43税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2

销售收入 人民币亿元 185 138 101

投资资本回报

百分比10% 5.0 6.6

8

经营成本 人民币亿元 142 109 76

营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228

1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元

461 530230

资料来源：年度报告；麦肯锡分析

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该集团实际上在破坏价值投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10% 6.6 债务成本 百分比 4%

5.0

4

4

经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3 12.0

-2.6

-1.0

资本成本 百分比 7.6 5.7%

权重=85% 7.6

67% 67%

投资资本 人民币亿元 461 230

股权成本 百分比15% 15 15

530

权重=15%

33% 33%

资料来源：年度报告；麦肯锡分析

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具衡量标准 资产回报率(ROA) 投资资本回报 (ROIC) 差幅* 经济利润 优点 注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具 缺点 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) 难以对风险不同的行业进 行比较 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量

考虑资本投资者的要求 (WACC) 比较容易计算 有效的管理工具

折现现金流量 净现值 股价 股票市值 股东回报(RTS)*

考虑长期投资的时间价值 难以作为公司日常经营的 可以适用于非上市公司 管理工具 完全透明化 容易计算 可能不能完全反映将来的 现金流量 只能衡量上市公司

差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

中国公司必须开阔思路从只关注 到关注更多指标，包括

产量 市场占有率

销售收入 净利润 每股收益

投资资本回报 差幅 经济利润 折现现金流量价值 股票市值(适用于上市公司)

为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

麦肯锡的观点 为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去

该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理

麦肯锡——建立成功的财务管理体系

价值管理是一个综合性的管理工具

将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来

指 …… 此处隐藏：1583字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……