企业要突破发展的瓶颈必须关注人才供应链建设

企业要突破发展的瓶颈必须关注人才供应链建设

东宏集团 总经理 何伏

在十倍速变化的竞争时代，所有的企业都要致力于一样事情，就是如何打造强执行力高绩效团队。因为对企业来讲，任何高明的战略，先进的业务模式，哪怕再有充裕的资源，如果没有强执行力的团队，恐怕都将是空话一场。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。任何一个企业的核心竞争力关键是拥有的人才质量和数量。但是企业是不是拥有人才越多越好，企业是拥有人才还是拥有人才解决问题的能力？在一个需要整合资源才能发展的时代，从关注人才供应链的建设显得格外重要和迫切。企业要成功必须赢得客户。要赢得客户，必须经营好客户。要经营好客户，必须首先经营好人才。没有好的人才，就无法经营好客户。没有顶尖的人才，就无法把经营客户带入新的高度，突破企业经营的“瓶颈”。因此企业对人才的认识，一定要从管理层面升华到经营层面，提升到战略层面去认识。为什么每一个企业都缺人才?为什么每一个企业都有存在问题的人才?为什么很多人才留不住?为什么你所器重的人才却屡屡让你失望?如何吸引人才？如何培养人才?如何挖掘人才?如何激励人才?如何避免用错人才?如何聚天下人才为我所用？如何降低人才使用成本？这些都需要我们精心建设人才供应链、系统建设人才供应链。

那么，在转型发展过程要突破成长的瓶颈，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型发展战略提供有效支撑？关键在于人才供应链建设。同时人才供应链建设应重点思考以下几个问题：在企业的人才队伍当中有没有所需的人才？如何马上找到合适的人才？如何避免人才断层？简言之，就是“及时供应、按需配置”。所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。

1、以转型发展的需求为导向进行人才规划。

企业经营模式向适应新环境的模式转型的过程，需要人力资源转型来支撑。成功的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标进行人才规划。人才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。人才的动态管理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。任何一个环节没有做好，人才供应的链条就有可能会断裂。人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前准备。一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。企业需要什么样的人才，需要多少人，要根据企业的实际情况来确定。然而，在企业发展过程中，商业环境瞬息万变，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。传统的人才管理亦是如此，先尽可能多地引进人才，即使

人才过剩，也可以让他们先在替补席上坐着，说不定哪天就能派上用场。

2、把握外部招聘成功的关键进行人才吸收与储备。

人才的吸引主要分为内部和外部两种渠道。企业转型发展所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。外部引进的成本高、风险大；内部供应成本低、供应充足、员工忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小。人才吸收是供应链的源头和基础，只有人才吸收和储备得到保障，人才供应链才不会断。

（1）要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

（2）建立有效的高端人才联系渠道。

高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才；另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。

（3）关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。

可见，在选人渠道上，单一的招聘方式是比较有风险的，特别是当人才稀缺时更是如此。企业应当把人才的内部培养和外部引进相结合，并在两者之间维持适当的平衡。从外部引进人才时，还可以借鉴供应链管理，即建立多种渠道和多种方式，以降低风险。

3、有效提升引进人才成活率保持企业的创造力。

不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”；相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。在实际管理中，对不同层级的员工进行鼓励，是必不可少的。其中，薪资福利等物质激励是最重要的鼓励因素之

一。现在，一个振奋人心的现象是，中国企业家们正在转变态度，这些人大多都敢于承担风险、勇于创新，也愿意为创新支付大量成本，希望雇用到非常有创造力的前外企高管。对于成熟的职场人才而言，企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们，一个很重要的原因就是，这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液，甚至能使其焕发新的生命力。而对于职场新手来说，目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中，推行一些鼓励创新的人才培养计划。很明显，越早开发员工的创新能力，企业就越早获得收益。当然，这种情况常常出现在大型企业当中，中小型企业由于种种外部条件的限制，领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人才培养。对此，可以通过灵活的岗位配置，以及制定有创新机制的工作方式，有效提升引进人才成活率，来保持企业的创造力。

4、建立人才内部供应链为企业转型发展所需人力资源保驾护航。

外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型发展企业必须着 …… 此处隐藏：2033字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……