浅议戴尔与联想

浅议戴尔与联想

联想正在征服世界，戴尔正在让世界刮目相看。纵观当今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想狭路相逢；直销分销各领风骚，客户营销殊途同归。这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。

众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，但是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。由于科学技术的不断发展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速发展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，导致企业的的市场竞争转向以选择客户为突破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。谁能够突破客户，谁能够拥有客户并与客户建立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主要地位。

先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经到达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值定义客户，引导并分析客户需求以定义产品，做到以信息化代替库存整合供应链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。所以客户营销的真谛是实现客户突破，满足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。因此，我们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势建立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，满足其需求，也为其控制成本，节约资源。还有一点，戴尔做的非常好，那就是流通环节减少了中间商、经销商以及一些零售商的参与，节约了成本，提高了企业的利益。针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。从这一大客户价值环上我们可以再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。

接下来看一下联想是如何以其分销式的客户经销之路占领IT市场的。分销也可以进行客户营销，只是需要企业和渠道并肩作战。分销客户营销的精髓不是分销，它的内容包括：认识并明白企业的竞争已经到达其终极环节，即对客户竞争；分销企业不能不再关心自己的客户是谁、客户在哪、客户们的所想为何？分销企业的最终目的同样是突破客户，满足客户需求，持续服务客户，与客户形成战略利益关系，实现客户忠诚。联想分销模式下关于客户的一种细分，主要将客户分为销售渠道客户和终端用户两种。渠道客户又分为分销商，区域

分销商、代理商、经销商、专卖店；终端用户分为商用客户和消费客户。其中商用客户又分为订单客户、商机客户、线索客户和一次性客户。订单客户再分为直接指名的大客户、间接指名大客户、区域大客户。由此可看出，联想是在戴尔的直销模式上又开创了属于自己特有的销售渠道客户，为其增加了市场占有额，同时也创造了自己的营销之路。

戴尔和联想，都以各自的客户营销方式在世界IT竞争市场中占据了了大片江山。虽然戴尔在中国攻势如潮，大力宣传直接面对客户的营销方式，以及由此带来的在中国市场突飞猛进的销售增长率，并以市场营销管理领跑者的姿态“傲视”中国本土IT企业但其在中国的市场份额与联想相比任有很大差距。但是，这并不能说明戴尔模式的失败，只能说是时间和机会的问题，并且，戴尔的直销模式在中国IT企业也引起了高度重视。那么，在这种境况下，戴尔究竟是如何让自己具有“天时地利人和”的竞争优势呢？

戴尔进入中国市场后，依然坚持直销的客户营销模式，坚持“直销是理想的客户接触途径”这一理念，制定面向客户的产品线规划。并且，戴尔的直销是以需来定产的，坚持以产品、服务个性化满足客户需求。与此同时，戴尔以信息代替库存，实现零库存，即减少了库存成本，也提升了利润空间。还有，戴尔的客户体验是值得一提的。为了更好地让消费者体验到戴尔的产品，戴尔今年还首次在中国设立了戴尔客户体验中心，目前已有两座落户于重庆和南京。客户体验中心是戴尔直销模式的一种新的表现形式，在体验中心里，客户能够亲身体验到戴尔的产品，对戴尔产品能够有直观的感受。这样一来，戴尔就能随时了解客户的喜好，进行客户细分，并及时淘汰过时的产品，更新配置，制定满足客户需求和服务的个性化产品。并且，戴尔的网络直销深受中国广大消费者喜爱，戴尔拥有20年的网络直销经验，各个环节的服务以及售后都已经做到完美，包括用户在线购买的体验等等。所以说，戴尔一系列的直销经营及创新优势，必定会在中国IT市场上大展宏图的！

联想的分销模式相比于戴尔的直销模式，多了一步间接的二级销售。联想通过分销渠道将生产商、代理商、零售商等联合起来，实现分销增值。联想的成功很大程度上是围绕分销增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和普及大中小城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极寻找用户，开拓市场。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品竞争力，降

低了风险。联想的分销模式，可谓是见缝插针，不断寻找市场，捕捉市场计划，为其长远发展打下了基础，并巩固了其在中国IT市场上的领先地位。

就目前戴尔和联想在中国市场上的销售而言，应该说是相互借鉴。戴尔的直销模式显然不太适用于普通消费者，但中国普通消费者数量之大，这迫使戴尔必须借鉴联想的分销模式，使戴尔产品更加深入消费者心中，让自己更多的产品出现在零售店之中，以便扩大自己的市场份额，提高其品牌知名度。还有联想，也应该借鉴戴尔的直销模式，在科技发展迅速的今天，合理开发建立属于自己的网络直销模式，尊重客户需求，满足客户需要，进一步占领市场，扩大市场份额。 总之，未来的市场是以客户为中心的，谁能更好的满足客户需求，提供给客户更好的服务，谁就能在市场上夺得半壁江山。无论是戴尔的直销还是联想的分销，亦或是直销与分销相结合，都应该以满足客户为基础，然后开发创新满足客户需求的个性化产品，为顾客提供更好的服务。这不仅是戴尔和联想的生存之道，也是各行各业所必须遵从必须考虑的根本原则。

2010级工商管理 张虹梅 学号：120122010079