广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

广汇汽车集团公司

关键岗位岗位职责及KPI考核指标

公司关键岗位岗位职责

一、 岗位职责编写说明：

关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。

二、关键岗位组织结构示意图：

三：岗位职责

1、岗位名称：董事长（执行董事）

2、岗位名称：总经理

3、岗位名称：营销副总

4、岗位名称：服务经理：

5、岗位名称：CRM经理

6、岗位名称：市场部经理：

7、岗位名称：财务综管部经理

8、岗位名称：品牌销售经理

公司关键岗位KPI考核管理办法

第一章 总则

第一条 为了实现企业发展目标，指导与激励关键岗位人员达到组织目标，保障关键岗位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、规范地推行KPI考核工作，特制定本管理办法。

第二条 通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据 第三条 通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的不足，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导

第四条 通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据 第五条 为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满意度，进而提高企业的竞争力

第六条 本考核管理办法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃 、赣东北江铃公司各关键岗位。

第二章 考核组织及基本原则

第七条 各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进行（绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与）；

第八条 对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。（具体见各岗位KPI考核标准）

第九条 考核要求及工作程序

1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进行确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；

2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核结构进行审核、裁定

第三章 关键岗位KPI考核内容及标准

岗位1：董事长（年度考核）

1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为15分,每增(减) 1%，评分增 (减)0.5分； 2、公司销量的评分标准：

①任务完成100%,评20分，每增1％增1.5分；②95%≦任务完成﹤100%评20分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分； ④80≦任务完成﹤90%，完成80％评3.7分，每增1%，评分增0.7分；⑤75≦任务完成﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分； ⑥任务完成﹤75%,评0分；

3、销售、服务流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；

4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；

岗位2：总经理（年度考核）

说 明：

1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率,每增(减) 1%，评分增 (减)1分； 2、公司销量(渠道\本部)的评分标准： ①任务完成100%,评20分（渠道10分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完成﹤100%评20（10）分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分（6分），每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完成﹤90%，完成80％评5.5分（2.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完成﹤80%,评分3分（2分）每增1%，评分增0.4分(0.2分) ⑥任务完成﹤75%,评0分；

3、销售、服务流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；

4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；

5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）; 财务管理制度(差旅\报支) 根据实际情况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）; 劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）

6、公司管理费用控制的评分标准：每增(减) 1%，评分(减)增0.5分 岗位3：营销副总 (年度考核)

说 明：

1、①任务完成100%,评25分（渠道15分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完成﹤100%评25（15）分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评16分（11分），每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完成﹤90%，完成80％评5.5分（7.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完成﹤80%,评分3.8分（2.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分) ⑥任务完成﹤75%,评0分；

2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；

3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1分；单项最高不超过13分；

4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)0.5分

5、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；服务评分低于40分，该项评0分；

6、销售流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售评分低于80分，该项评0分； 7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过8分；低于3%，该项评0分；

8、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分； 9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。 岗位4：财务，管理部经理(季度考核)

财务类考核KPI

1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;

2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：公司净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分, 每增(减)1%,增 (减)0.5分） 3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；

4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%，管理占40%） 5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差；

岗位5：DCRC经理

说 明：

1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；

2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；低于90%该项目得0分。

3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查（电访）原始记录，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。