三级匹配下的企业高层次人才P_JTO引进模式研究

企业高层次人才引进模式应遵循战略原则、系统原则、递进原则和适度匹配原则,以服务企业战略为宗旨,以组织分析与工作分析为基础和依据,以匹配度识别为核心和关键,以建立专业组织和评价人员培训为保障,以合理的人力资源管理机制为根本落脚点的完整体系。本文从高层次人才与岗位、团队、组织三个层面的匹配情况,构建三级匹配下的企业高层次人才P-JTO引进模式。

企业活力ENTERPRISEVITALITY

·2011年第9期·

三级匹配下的企业高层次人才P JTO引进模式研究

□李

志1袁

钰2

王麒凯3

（1、2.重庆大学贸易与行政学院，重庆400044；3.重庆大学毕业生就业服务中心，重庆400044）

［摘要］企业高层次人才P JTO引进模式是以服务企业战略为宗旨，以组织分析和工作分析为基础，以匹配度识别为核心，以专业评价人员为关键，包括了基础工作、准备工作、匹配识别三个环节，涵盖了企业环境评价、所需人才分析、招聘团队组建、甄选技术设计、实施识别甄选、双向识别试用六个步骤，最终实现人与岗位（P JobFit）、人与团队（P TeamFit）、人与组织（P OrganizationFit）三层匹配的系统体系。

［关键词］高层次人才引进；匹配；对策

［中图分类号］C939［文献标识码］A［文章编号］1003-4919（2011）09-0058-05

可通过“哑铃”模式、租赁模式、网络模式三种“引进

一、引言

根据党的十七大提出的更好实施人才强国战略的总体要求，我国科学人才观正逐步确立。《国家中长期人才发展纲要》明确指出，要“扩大对外开放，开发利用国内国际两种人才资源，以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才队伍建设”。高层次人才的引进与使用是我国未来人才发展的重点、核心问题。而鲁兴启［1］在2007年的一项社会科学规划项目调查显示，企业中高层次人才数量少是浙江高层次人才结构的最大缺陷；同时，普华永道2010年对亚洲122位金融服务业高管进行的调查显示，专业技术人才与中高级经营人才的技能缺乏是亚洲金融企业发展的最大阻力［2］。企业高层次人才的匮乏与紧缺已成为制约企业提升核心竞争力的瓶颈。但目前理论界关于企业高层次人才引进的研究多是作为企业高层次人才开发与培养之下的一个分支模块进行论述，仅少数学者针对解决人才引进过程中的某一具体问题，或提出某项具体招聘策略的角度，对高层次人才引进做了相关研究。如袁志筱［3］在2006年提出经济欠发达地区

企业高层次人才一般指在企业中担任重要管理岗位或掌握核心关键技术、对企业的经营管理活动产生一定影响、取得相应资格或较高学历的人员［6］。

通过对高层次人才引进问题现有研究的梳理，二、当前企业高层次人才引进中的主要问题模式”对国际高层次人才“柔性引进、只用不养”，以解决人才过低的使用率与过高的引进成本之间矛盾；乐国林［4］在2010年提出对企业骨干人才招聘甄选可采取“职位匹配与组织匹配”、“完全匹配与边缘匹配”的双匹配策略以应对求职者丰富的临场经验，增加招聘的筛选弹性；胡晓东［5］在2010年提出构建企业高层次人才胜任力与岗位匹配度流程，以实现“人才抄底”的有效实施。如何建立系统化的企业高层次人才引进机制仍有待探索。为此，本文提出基于匹配的企业高层次人才P JTO引进模式，从人才与岗位（P J）、人才与团队（P T）、人才与组织（P O）三个层面分别对高层次人才与企业匹配（P JTO）与否进行识别，以期构建较为系统化的企业高层次人才的有效引进模式。

［收稿日期］2011-06-14［作者简介］1.李志（1964—），男，四川内江人，重庆大学贸易与行政学院教授，硕士生导师，西南大学心理学院博士，研究方向：

企业人力资源开发和管理；2.袁钰（1987—），女，贵州赤水人，重庆大学贸易与行政学院硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理；3.王麒凯（1984—），男，四川阆中人，重庆大学讲师，重庆大学就业中心主任助理，研究方向：人力资源开发与管理、就业与创业。

企业高层次人才引进模式应遵循战略原则、系统原则、递进原则和适度匹配原则,以服务企业战略为宗旨,以组织分析与工作分析为基础和依据,以匹配度识别为核心和关键,以建立专业组织和评价人员培训为保障,以合理的人力资源管理机制为根本落脚点的完整体系。本文从高层次人才与岗位、团队、组织三个层面的匹配情况,构建三级匹配下的企业高层次人才P-JTO引进模式。

学者们普遍认为，目前企业在高层次人才引进中存在以下共性问题：第一，缺乏人才规划与计划，存在盲从引进现象。企业由于对利润的迫切追求，高层次人才的引进工作往往变质为满足某项特定的组织建设需要，或经营需求的短期行为，甚至出于为了产生轰动效应、提升企业形象等目的。人才引进多是“关注当下”，缺乏科学、合理的用人规划与计划，人才战略未能实现对企业发展战略的服务与支持。第二，引进准备工作不足，存在盲目引进现象。人才引进的前期基础工作缺失，没有建立完善的工作分析与任职资格，从而缺少严谨、明确的甄选标准；同时，招聘手段和测评方法或是较为单一，或是盲目效仿，而招聘人员和招聘队伍专业化较低、素质参差不齐、选择和搭配不合理，人才引进成为盲人摸象。第三，甄选要素考虑单一，看重资格以偏赅全。在引进高层次人才时，只考虑人才的，盲目重视人才的硬性条件与资格，而忽略企业的规范、愿景，以及人才的个性、价值观等软性因素。或造成引进人才的专业领域与企业的发展方向存在偏差，缺乏根基和相应的梯队成员，造成人才发挥不了实际能量；或出现引进的人才在团队中的角色位置与自我认知不一致，造成团队的失衡。

而对高层次人才流失的进一步研究发现，造成高层次人才流失的原因包括以下几个方面：

第一，与组织发生冲突。包括对组织发展战略缺少认同或组织发展目标分歧、战略调整出现权力变化导致心理落差、对企业管理的认可与接受程度以及对企业文化的融入程度。如2009年，《财经》杂志发生的高层集体出走事件，业内人士表示，其主要原因是表现在自主采编权和利益分配矛盾之下的《财经》胡舒立团队与其股东“联办”在未来发展上的理念冲突问题。胡舒立团队建议通过引进外部投资者改善股东结构，保持原有的发展道路，也为传统媒体转型寻找可行路径。但是此项改制却没有得到“联办”的支持。由此出现了诸位高级编辑同主编胡舒立一起离开了公司。

第二，与团队产生冲突。包括个人事业目标与团队共同目标的差异性、对领导的行为导向方式或团队风格的认可及融合程度、对团队内部角色分工的认知与扮演情况。如哈佛商业评论网对2011年

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人力资源开发

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万科高管集体离职的解析所示，当万科的权力核心从王石变成郁亮，二者虽然价值观相似，但行为风格和性格却不一样，以王石为核心的团队成员大多与郁亮存在不能互补的问题；同时，对于追求稳定、追求家文化理念的万科，原核心成员从心理上也难以接受权力核心的更替；并且，执行副总裁徐洪舸想要创业的个人志向也与未来郁亮团队的发展目标会发生冲突。因此，执行副总裁徐洪舸与副总裁肖楠以及其十几位老部下一起离开了万科。

第三，与个人期望出现冲突，包括感情承诺、规范承诺、经济承诺、理想承诺、机会承诺等组织承诺被实现和满足的程度。如百度“有啊”创始人李明远带领团队进军C2C电子商务的理想承诺，与致力于传统搜索业务的百度所投入人力、物力、财力等资源不 …… 此处隐藏：8400字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……