借鉴公平理论,提高中职学校管理绩效

借鉴公平理论，提高中职学校管理绩效 摘要：中职学校管理最关键的一个问题就是如何激励教师的工作积极性，让 他们以最大的热情投入工作中，以便取得最好的工作绩效。教师是文化层次普

遍较高的一个群体，所以他们的公平意识较强，对学校领导的管理行为是否感

到公平，则往往成为他们能否主动、积极工作的一个重要因素。因此，“公平

理论”在中职学校管理中就具有较大的现实意义。

提高学校管理绩效已成为各中职学校管理者所追求的共同目标，但是 对于自我管理性较强、工作创新性较强而又难以量化的教师群体来说，仅仅靠

他们完成基本的工作要求是远远不够的，还必须想办法让其做出更加卓越的行

为表现，即组织公民行为。从社会交换理论的观点看，当员工在组织中感受到

公正时，他们会表现出一些组织公民行为，对组织予以适当的回报。Organ (1988)认为员工们长期一贯的组织公民行为能够提高组织的效能，也有诸多 研究证实组织公平感与组织公民行为之间具有显著的正相关。由此可见，公平

理论与学校管理有着密切的关系。

一、公平理论概说

公平理论是美国行为科学家、管理心理学家斯塔西 亚当斯

(J.S. Adams)于二十世纪六十年代提出的一种管理学理论。公平理论即分配公

平或结果公平，该理论主要研究管理者如何避免分配不当，以使某一集体中

的

每个成员在分配中都获得公平感，从而激励起工作积极性和创造性。

公平理论认为，职工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影

响， 而且还受到报酬的相对值的影响。所谓相对值是指个人所付出的劳动及所得到

的报酬与他人进行横向比较所得到的结果，也包括个人目前付出的劳动及所得

报酬与自己过去进行纵向比较所得到的结果。更重要的是与参照对象比较的相

对值的大小。人们通常要将自己的投入（学历层次、工作能力、努力程度、工

作时间、工作成效等）和回报（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等）， 与一个和自己条件相仿的人的投入和回报相比较。如果比较结果大体相同，就

会有公平感，心情舒畅，安心工作；如果比较结果不相等或者说相差较远，就

会产生不公平感，从而心情低落，工作不积极，也有人以减少自己的支出来寻

求公平感或干脆跳槽。还有一种情况叫利己不公平，就是投入少而得到的多，

它会让人产生负疚感，造成心理压力。

可见，公平感会在很大程度上影响员工的工作积极性，从而影响管

理

人员的工作成效，所以，我们应该借鉴公平理论，提高中职学校的管理效率。

二、学校管理中的不公平及其影响

教职工的工作积极性是一个不可忽视的因素，而不公平感会极大地

降

低教师的工作热情。一般而言，学校管理中的不公平分两种：一是客观上的公

平与否，如奖励分配制度的不完善、管理者素质较差或作风不正、人事管理制

度的不合理；二是主观认识上的正确与否，如认识的片面、情感的偏激、传统

的公平观念等。

1、客观不公平

客观不公平主要有以下几个方面的表现：

(1)工作安排不合理

学校领导安排工作不合理，教师会产生不公平感。比如有的学校

领导 在给那些不好说话、意见又多的教师安排工作时，为避免麻烦，会考虑安排他 们相对容易的工作；那些平时任劳任怨的教师就会承担难的、量大的工作。这

样就会让一部分教师产生不公平感，虽然不一定敢言，但肯定会影响到工作情 绪和积极性。还有的学校领导在安排任教班级时也显得不公平：把自己或自己 的亲信、亲戚安排教基础好、纪律好的班，其他和领导关系不好的教师则教

“放牛”班。这样就会让其他教师感到不公平，打击教师的工作积极性，认

自己再辛苦也比过“关系”，也会造成教职工中的人际关系矛盾。

(2) 奖励制度不公平 为

有些学校领导由于不敢得罪人，奖金实行平均主义，拉不开档次，

干

多干少一个样，结果让积极的人变得没上进心了；还有一些学校的领导，总是 叫教师体会学校的难处，学校没有钱发奖金，但是唯有领导照领不误，其他教 师的奖金只是白条，迟迟不兑现。当然，前面的都是横向对比，纵向对比也有 让教师觉得不公平的地方：付出同样的劳动，取得同样的成绩，猪肉价从七、 八元涨到了十四、五元，奖金不仅没有增加，反而减少了，领导解释说学校有 困难，奖金按所得数的六折算 这样怎么能够保证教师的工作不“打折”呢?

(3) 领导选拔与教师晋升制度不公平

有的学校领导的选拔按个人意思进行，使民主成了空谈，上级下

来监 督选举也完全是走过场而已，一切结果尽在掌握之中。虽然很多教师对此不满， 但只能是无奈。职务晋升、工资晋级、总结评比上，实行排队等候制，很多中 青年教师工作量大，」:作表现好，工作成绩突出，但是由于资历不够，各种机 会都得让给“老资格”，这种不公平的做法极大地损伤了中青年教师的积极性。 于是，年轻教师无意进取，坐等年头；老教师得到优待也不起激励作用，认

是“多年媳妇熬成婆”的结果。

(4) 领导工作方法与工作作风不好 为

有的领导工作作风不好，想当然地处理一些重要问题；个别领导

对教 师亲疏不一，处理问题不能一碗水端平；个别学校领导利用奖酬来培植个人感 情和个人权威，有什么好处先照顾与自己关系好的教师；极个别领导甚至侵吞 集体财产等。这些做法都会引发教师的不公平感，严重挫伤教师的积极性。

2、主观不公平

不公平感是一种主观感受，这种主观反应受人的知识经验、意识倾向、

世界观等因素的影响。因而，对于本来比较公平的客观现实，主观上也有可能

判断为不公平。产生主观不公平感主要有以下两方面的因素：

(1)自身的心理因素

人们总是有这样一种心理定势，即对别人的绩效估价过低而对自

己的 贡献估价过高。结果使职工常对自己的奖酬感到不满意。由于教师劳动方式的 个体性和独立性，决定了教师在工作上多见自己少见别人，他们大都有一种

“看人不如己”、“别人挑担轻松”的知觉心理，把公平合理的差别看作不公 平，有些人甚至只比报酬多少，不比贡献大小。这是由于教师个人判断错误

引起的不公。 （2)公平观的影响 而

社会上存在着三种最基本的公平观：贡献律、平均律和需耍律。而其

中的平均律是封建社会中所崇尚的公平观，认为公平就是不论劳动贡献如何， 大家一律获得同样的报酬。少数教师错误地认为，大家得到的一样多才是公

平，

他们习惯丁 不管干多干少、干好干坏、干与不干，应人人有份、平均分配，甚

至做干部也耍轮流来。这样一来，那些贡献大的人得到的回报多时，他们就会

觉得不公平；而如果随他们的意，对丁 那些贡献大的又不公平了。

三、学校管理者应该运用“公平理论”，做到学校管理公平

从上面的分析我们可以知道，不管是主观方面的不公平感还是客观

方

面的不公平感，都会挫伤教师的工作积极性，影响工作绩效，不利于学校的管 理。所以我们的学校管理者在实际管理过程当中，应该努力避免教师产生不

平感。下面我们就来谈一下学校管理者应该如何做到学校管理公平。

1、学校管理者应该合理安排教师的工作

要尽量做到“人尽其才”，使工作与人的 …… 此处隐藏：2561字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……