第四章 绩效管理

第四章 绩效管理

一、绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.二、目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素。目标管理的过程一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环。关键绩效指标：任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。

三、企业绩效管理系统的结构设计：按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。绩效指标体系按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。结果反馈体系 四、绩效管理系统设计的具体步骤：（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系设计首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。（三）绩效管理运作体系设计主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 五、从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解

1)战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。2)任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。 3)目标分解鱼骨图：在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾 4）确定关键绩效指标的原则：必须符合SMART原则，即：明确性原则: 必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

六、关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。 七、绩效管理运作体系设计：主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。 八、绩效考评的程序：（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制定绩效改进计划 九、绩效反馈面谈程序： 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

十、绩效反馈面谈技巧：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

十一、绩效管理系统的诊断的内容包括：对管理制度的诊断。对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标体系的诊断对考评全面全过程的诊断对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断

绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

十二、平衡记分卡的设计与应用：平衡记分卡的内容平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)财务方面：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等（二）客户方面：1、市场份额；2、客户保留度；3-客户获取率；4、客户满意度；5、客户利润贡献率。如：①市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；②客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；③客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；④客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；⑤客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。（三）内部流程方面：：①评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与 …… 此处隐藏：2923字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……