建陶经销商公司化经营管理新策略20070312

建陶经销商公司化经营管理新策略

目录

前言：转型，朝着公司化管理的方向

第一部分 建陶经销商组织架构与岗位职责 1. 建陶经销商标准组织架构 2. 各岗位描述 2.1. 总经理 2.2. 副总经理 2.3. 策划部经理 2.4. 策划专员 2.5. 分销部经理 2.6. 分销业务代表 2.7. 工程部经理 2.8. 工程业务代表 2.9. 小区推广部经理 2.10. 小区业务代表 2.11. 装饰业务部经理 2.12. 装饰业务代表 2.13. 门市部经理 2.14. 店长/导购员 2.15. 服务部经理 2.16. 服务专员 2.17. 办公室主任 2.18. 办公室行政专员 2.19. 办公室文员 2.20. 采购部经理 2.21. 采购专员 2.22. 财务部经理 2.23. 仓管

第二部分 建陶经销商基本管理制度 1. 人力资源管理制度 2. 招聘 3. 培训

4. 员工薪酬管理制度 5. 考勤管理制度 6. 会议管理制度

7. 工作日志、工作计划与工作总结制度

前言

转型，朝着公司化管理的方向

中国建陶业的发展，是近10来年的事，作为行业价值链下游的建陶经销商的历史也并不长，大部分由工程中介、建筑业从业人员、包工头、洗脚上田的农民组成，且具有明显的地域性，以福建人、温州人为主，其他本地人为辅。经销商的发展，很多是一家带一家，一村带一村发展起来的。他们大多具有中国传统商人的优秀品质：能吃苦、肯钻研、敢冒险。凭着这些优秀品质，乘着国民经济高速成长的东风，使得他们在这个“低关注、高利润、低门槛、高增长”的行业中迅速掘到了第一桶金。

中国建陶经销商从管理模式来分，主要有以下三种： 1、夫妻店型

根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！X品种都断货好几天啦！糟糕！这还有两年的X型号！哎！下次注意，下次注意！

卖得怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细账。应收账款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？

业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货老跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！

2、事必躬亲型

累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。

库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自己去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。

会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水账，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大账。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。

我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。

业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑得快。

账款？别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的账，现在只剩一堆欠条了。账款追讨？哪有那么容易呀！账款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠得长哪个人欠得短，我也记不住了。反正要一分是一分吧！哎，以后决不办这傻事了。

为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心吗？

3、公司化管理型

我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。 我店不算大，可是总有一天要把它做大。

我早就开始公司化运作了。

我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密。嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。

现在我干什么？

当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了。销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有账，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间，给他批赊

销出货单

我出去一两个月店里出不了大乱子。我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！问我感到最重要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关键，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！

随着行业竞争的深入，区域市场的争夺也日趋白热化，部分经销商发展遭遇了瓶颈，主要表现为：生意难做了，增长慢了，利润低了，很多人百思不得其解。究其原因主要有：

1） 大部分建陶经销商的文化水平较低，不思进取，不善学习，原地踏步，仍然停留在“关系就是生意”的层面，热衷于搞关系，却不善经营与管理；

2） 家族式经营出现很多问题，招人难，留人难，管人难；

3） 没有与市俱进。市场变了，环境变了，通路变了，而有些经销商“以不变应万变”。

一大批原来的批发大户由兴到衰，虽有数年积累，资金充裕、人脉众多，生意却一天不如一天。而另外一些新兴的经销商，虽然经营建陶的时间不长，资金不多，却平步青云，将生意做得风生水起。奥妙何在？——管理模式！

分析华耐、惠泉、梅盛的成功经验不难看出，这些建陶经销商与其它传统的经销商最大的不同在于管理模式的不同。像华耐、惠泉、梅盛都早已抛弃家族式管理模式，导入了公司化的管理体制，有明确的组织架构、清晰的岗位职责和流程、完善的管理制度，以系统参与竞争，轻轻松松地将生意做大。同时走出家门拓展连锁，复制管理模式，扩大着自己的生意版图。

反观有些经销商，却仍是夫妻店式，手机响不停，事情做不完，事必亲躬，累死累活，守着几个小店，生意离了他就转不了。一句话：累并痛苦着。

很多经销商仍然像一个猎人，每天扛着一杆枪出去寻找猎物，天气好运气也好的话，可能会有所收获，运气不好也可能一无所获，吃了上顿不知下顿吃什么。这是典型的散兵游勇、守株待兔式经营方式。我们倡导经销商应该做个农夫，农夫做什么？每年春季播种、插秧、施肥、除草，秋季就可以收获。每天都做计划、做田间管理，生活井井有条，自然就不存在挨饿的问题。

方向大于方法，思路决定出路。中国建陶经销商的出路就在于转型--管理模式的转型：从猎人向农夫转型，从混乱无序向规范化转型，从随意化向制度化转型，从家族式、事必躬亲式向公司化管理转型。

怎么做？

公司化管理的核心是建立架构明确、制度健全、流程清晰、执行高效的运作体系。具体来说： 1、 明确组织架构、部门设置、岗位编制、岗位职责； 2、 建立招人、育人、用人、留人的人力资源管理机制； 3、 完善各部门管理制度、运作流程；

4、 确立公司使命、经营理念，培育企业文化； 5、 编制业务层面的各种实操运作手册。

本书从经销商的经营管理现状出发，先从两个基础部分入手，来帮助经销商建立初步的公司化管理架构，一是组织架构与岗位职责部分，二是基本管理制 …… 此处隐藏：10800字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……