企业并购中的人力资源匹配研究

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20 0 6年第 1 2期 (总第 7 9期)

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企业并购中的人力资源匹配研究马锐军，张[摘

勇

要]文章针对企业并购人力资源整合中出现的问题，出了以能本管理和人力资源能力建设为主线，提采取其他

的方式和途径作为配合来完成企业人力资源的匹配的对策。

[关键词]企业并购；人力资源匹配；能本管理；力资源能力建设人[作者简介]马锐军，新疆财经大学硕士研究生，究方向：研人力资源开发与管理，新疆宁鞍山钢铁建设集团有限公司机运分公司，宁辽鞍山。10 0 14 0

鸟鲁木齐，3 0 2张勇， 801;辽

[中图分类号] 229 F7. 2

[文献标识码] A

[文章编号] 0 7 72 (06 1- 0 1 0 10— 7 32 0 )2 0 6— 3

新古典经济学在研究一系列经济问题的时候常常把企业看作是一个生产函数，即在技术条件定的情况下，各种生产要素在价格机制的作用下能够达到最优配置。但是对企业是什么及企业的性质则没有研究。新制度经济学则在科斯、张五常、威廉姆森等研究中逐步产生、发展和完善，他们从交易成本角度出发研究企业的最基本的性质。企业是由中心签约人与要素所有者签订的一系列的合约，合约可以是完备的也可以是不完备的，需要根据当时的具体的情况而定，这因而企业是合约的产物，企业的边界就是合约的边界【￣) J。 l- g- 7当企业外部生存环境和内部条件发生变化时，合约的边界将发生变化。这也为企业并购奠定了理论基础，即企业并购是两个或两个以上彼此相互独立的合约重新签订新的合约关系。为什么并购要比单一企业在某种程度上有优势，这有它的理论基础和动因理论。理论基础有企业的交易费用理论、长理论、争力理论、成竞能力理论和博弈论等；动因理论则有效率理论、市场势力理论、代理理论、信息理论、企业发展理论、价值低估理论和财富再分配理论等。于理论基础和动因理论本文因篇幅所限将不做研究。但是它们的确为现实企业并购给予了

理论性的指导。 在激烈的市场竞争中，企业为了维持生存需要不断发展壮大，然而企业做大无非有两种途径： 是企业通过内部的积累进行发展；二是企业通过对外部市场进行并购。但是如果我们去研究美国、日本、欧洲等国家的跨国公司的发展历史 (如沃尔玛和花旗集团等 )及中国大型企业的成长历史(如海尔、海信和长虹等 )都不难发现，不管国内 还是国外很少有企业不是通过企业并购活动发展一一

壮大的。因此我们不难得出结论：企业并购是企业发展壮大的一个非常好的战略选择模式。但是企业并购不一定会成功，科尔尼公司在 19 98~19 99年对全球 l5 l个并购交易的调查表明，8 5%的并购交易未能达到预期价值目标而以失败告终嗍因此，为了提高企业并购成功的比率，我们需要对企业并购后的整合活动加以研究。一般而言，业并购企有三个阶段：一是战略选择阶段，二是并购实施阶段，是并购整合阶段。而前两个则是企业的三然战略、念、景和规划，于并购能否成功的真理愿至正原因，笔者认为则是并购整合阶段，因而它也就成为并购的关键因素之所在。 企业并购整合阶段有整合企业文化、企业战略、企业组织和管理、财务、人力资源、不同的客户及其他的各项业务活动等。但是笔者认为，虽然每个企业都能形成企业自己独特的竞争优势或核心竞争力，不论这些优势的外在表现形式是什么，但是有一点很重要，即企业的各种战略制订活动和利用稀缺资源的能力都是由员工来完成，各种理念、行为和文化的形成也都是由员工来塑造和规范。而且，人力资源已经成为现代企业的核心资源之一。人力资源以其价值性、有效性、稀缺性和难以模仿性等特点成为企业获取竞争优势的重要来源[2.当企业发生并购首先受到冲击的将是企 6 1墒，]4 (- P2业中的员工而不是诸如文化和财务等方面，这种冲击将会对员工产生影响。因而首先需要对人力资源进行整合或匹配机制的研究。我国学者罗谨琏从提高绩效的角度提出人力资源整合是指组织通过运用组织制度、激励、文化等手段与组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行互相整合、互相适应、相促进、同提升，成高凝聚力的

团队互共形

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的过程{ 8 5) 1。本文针对上述概念的分析发现所有的{ m人力资源整合过程必须要有充分的人力资源能力，才能够有效执行和落实并购整合的过程。因 此，笔者将从人力资源能力匹配以适应企业并购的角度去研究问题的根本之所在。通过对员工心理和行为上的变化及其他不利于公司经营效益提高的问题，特别是员工流失问题和经营绩效的暂时下降等，提出有建设性意义的可行性的方案： ( )要解决员工心理和行为上的变化需要和员工 1进行充分的沟通，让员工明白公司的愿景建设和规划；2要避免公司优秀的人员流失现象的发生 ()和经营绩效的下降，需要加强制度建设和采取适当的文化冲突管理；3要解决 ( ) 2必须建立 () 1和( )强有力的领导层团队；4) (要充分发挥以上三点的作用，必须紧扣能本管理的思想及加强公司的人力资源能力建设，使公司有合适的人力资源供给使得企业并购后的人力资源匹配达到充分的一致性，也需要完成以上三点的工作人员不断提高自

革，并且员工能够支持和理解这种变革，而使得从沟通效果达到最大化。

企业并购中的人才流失和经营绩效的下降，笔者认为可以通过制度建设和改变员工的心智模式解决。制度建设为企业并购中的人力资源匹配的成功提供了现实依据。激励机制和管理模式是本文在制度建设中重点强调的。对新并购后的公司激励机制主要是重建科学的薪酬体系，对员工实行股权激励，采取目标管理方式诱发员工的工作

己的各种能力，这也为公司的其他整合活动提供了应有的基础，从而保证了企业并购的成功。 企业并购阶段对员工心理上的影响有：对企业信任度的降低、自我保护意识提高、信息传递速度的缓慢使人发生猜疑、员工对未来的不确定性和恐惧感等。在行为上的影响有：息沟通和交流信的无效、人或部门产生协作困难、力的扩大或个权弱化现象等同。为了解决上述问题引入有效的沟通和明确的愿景表达。沟通的目的是领导层或管理人员为了让并购双方企业员工对企业并购的支持和认可。虽然领导层和管

理人员可以通过沟通指明公司的前进方向及调动一切可以调动的资源来 完成任务。是，但如果员工对并购不理解及心理上的障碍未解决，会使并购整合中各项业务工作进展不顺，从而影响并购整合的整个计划的实施。因此，笔者认为选择非正式的传播渠道是一种有效的沟通媒介。因为在并购开始，工会认为领导层员传达的指示只能无条件地接受。以及领导者缺少对员工足够的承诺及在措辞上的含糊不清，尤其是关于裁员问题等；另外，工提供的相关反馈信员息也是无效。然而通过非正式的传播渠道可以更迅速和有效地传达员工的需要和意愿，使得员工明白到底并购是出于何种状况及原因是什么， 从而为并购的各项工作顺利开展做好铺垫。此外，在沟通中不断地强化公司的愿景，愿景给新的公司提供了一个定位，使企业全体员工的努力和进取在愿景的构想下有了一个明确的方向感。而这种方向感使得公司在做出一系列有关公司重大的决策和规划的时候，领导层能够充满信心地 …… 此处隐藏：4472字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……