厂商合作模式的问题和创新(安徽顺朝陆总_20111212)

厂商合作模式的问题和创新

一、公司简介

安徽省顺朝物资有限公司是上海顺朝钢铁集团公司和安徽省盐业总公司共同投资成立的股份制公司。

上海顺朝钢铁集团本部设立在上海，下设十多家分公司，分布江苏、浙江、安徽、天津、北京等全国二十多处营销网络，年销售钢材200万吨，是中国金属流通行业领军企业，上海钢贸50强。安徽省盐业总公司是安徽省国资委监管的30家省属大型国有企业之一，主营食盐专营和盐业市场管理，下设16家市级公司，59家县级公司和7家直属多元化经营的子公司。安徽顺朝是强强联合的产物。安徽顺朝主要从事钢材贸易，以经销建筑用钢材和板材为主，是多个钢厂在安徽地区的一级代理商，多年被合肥市工商局评为“十佳诚信经营企业”，2011年被安徽省劳动竞赛委员会、安徽省总工会授予全省“劳动竞赛先进集体”，被中国金属流通协会授予中国金属流通行业影响力企业等荣誉称号。

二、钢厂和贸易商合作模式演变

钢材流通，在计划经济时代，计委分配计划，物资部门凭计划到钢厂订货，钢厂按合同组织生产发货，实行计划调配，统购统销。到上世纪八十年代，在改革开放的大背景下，实行双轨制，计划和市场调节并行，为钢材“大市场，大流通”积累经验；到九十年代，钢材逐步进入全流通时代，取消计

划分配，实行市场化营销，钢材代理模式开始成长。大型钢材贸易商（以老的物资部门为主）成为钢厂代理经销商，钢厂和代理商之间签订协议，全年锁定资源量，按月发货，按月或按季度定价，也有部分钢厂设分销处或联营公司，建立自己分销渠道，保证销售渠道的畅通，国内总体资源不足，有资源就有利润。到2000年左右，代理模式基本定型，年初钢厂和贸易商签订全年协议，定量，定交货时间，定付款方式，定合同初始价，按合同生产交货。交货后钢厂对一定区间内市场价格进行测算，实行追溯。实际上是先付款，定量不定价销售。

北方钢铁企业是遇涨不涨，遇跌追跌，但往往是遇涨交货困难，遇跌交货及时。

南方钢铁企业是遇涨追涨，遇跌追跌，交货相对较好。 代理商钢材价格被动中，做波断，博行情，获取利润。

三、全球金融危机后模式的变化

2008年，全球金融危机，给我国钢铁业和钢材流通业带来强烈冲击。上半年，国内钢材产销量、价格飞速上涨之后，下半年急剧下滑，形成“冰火两重天”的反差。六月以后，钢材市场需求萎缩，出口受阻，价格下跌，到10月份，出现非理性暴跌，热卷板从高点6000元/吨跌倒了3000元/吨，钢厂和贸易商亏损严重，模式出现变化。

1、钢铁生产企业直供，对需求量大，专业性强的终端用户，实行直接供货。向供应链下游延伸，钢厂抢占终端客

户成为趋势，优化、稳定钢厂的流通渠道。

2、剪切加工平台布局完善。

宝钢、武钢、马钢等一批大钢厂以独资和合资方式在全国围绕终端用户周边建立剪切加工中心，布局在长三角、珠三角等经济区，以此为平台，批发、零售、加工配送等。营销自己产品和加工服务。

3、生产材一单一议增多

钢厂根据终端用户需要和钢材贸易商意向，一单一议，确定付款方式和价格，签订合同安排发货，特别是专用材和市场萎缩时居多。

4、建筑钢铁定价模式多样

建筑材数量大，客户分散，辐射半径小（400-500KM以内）无法大量直供，代理分销仍是主要渠道。

钢厂采取定资源量，定付款方式，灵活多变的定价模式：有一天一定加，当天提货按当天定价结算；有按旬定价；按半月定价；按月定价，然后发货结算。也有先发货，然后按旬，按半月，按月追溯价格进行结算。总之时间间隔缩短，节奏加快，多数代理商实力不强，队伍不稳定。

四、2011年钢厂和贸易商合作现状

2011年是钢材贸易商最为困难的一年。春节前后，没有成交，市场不断涨价，我们叫空涨，形成贸易商高库存，高成本；春节后，市场有需求，开始成交，价格出现大幅度下跌，库存亏损严重。

4月至8月震荡向上，9-10月大幅下跌，创全年新低，11月至今平稳徘徊。钢厂在全年市场波动中。上涨时，调价在先；下跌时，下调在后，追不到位，“倒挂严重”。钢厂也十分困难，原料成本高，产能过剩，产品供过于求，竞争激烈。钢厂也没有利润，代理商的利润更难以保障。形成了钢贸商代理的钢厂越多，亏损越多；代理的钢材量越大，亏损面越大。再加上全年宏观资金收紧，利率高，财务成本上升，钢贸商困难重重。钢厂和贸易商多年形成的代理合作模式受到挑战和质疑，多数钢厂代理经销商队伍出现松动，减量、退出、转型层出不穷。

五、分析原因

我国钢材贸易行业集中度低。全国15-25万家钢贸企业，绝大部分为中小企业，资金规模小，抗风险能力弱，营销队伍不专业，创利模式单一，管理能力不强。钢材贸易行业是完全市场化，没有任何门槛，竞争激烈，在和钢厂合作时处于弱势。主要原因如下：

1、钢贸商定位不准确。为了成为钢厂的代理商，没有充分考虑自身实力和规模，通过“厂商银”，“库存质押“等方式融资，满负荷的去完成钢厂每月订货任务，遇到市场波动，销售不畅；回笼受阻，马上资金链出问题。不是钢厂订货款不能按时到位，就是银行到期贷款还不上，只有高进低处，亏损销售，保证正常周转。

2、市场把控能力不强。没有专业营销队伍，没有对国

际国内宏观经济面和市场进行分析、预测和判断，市场走势缺少判断，回避价格风险能力不强。

3、销售渠道不畅。市场好，销售好；市场不好，出库困难，“买涨不买跌”是正常人的心态。要有再不好能正常出库，要有在市场变化时，不管是上涨还是下跌，有畅通的下游通道。

4、库存风险。代理商按月订货，钢厂按合同组织生产，给贸易商发货。代理商始终有库存，钢材价格每年波动都在20%以上，价格下跌，库存亏损，没有利用好避险工具。

六、厂商合作模式如何创新和发展

1、钢贸商合理定位。

中国15-25万家钢材贸易企业，要有合理的分工，形成代理、批发、零售、加工配送、终端服务等不同经销服务商。

（1）大型钢铁流通企业，规模大，网络覆盖广，核心竞争力强的钢铁流通企业。作为钢厂区域性一级代理商，以量大，占钢厂份额大，达成交流和议价平台。主营以把控钢厂一手资源和出厂价格为导向，分配资源。

（2）大中型钢铁流通企业，根据自身资金状况，三分之一资金做代理，三分之一资金做市场，三分之一资金做终端。

（3）中小型钢铁流通企业，要舍得退出钢厂代理，走近终端，以服务获得利润。

中国钢铁产能是过剩的，拿到资源就赚钱的时代一去不

复返了，只有离终端越近，你的风险才越小，要走出“争代理，强资源”的怪圈。

2、钢铁行业的供应商、生产商、金融商、代理流通商结成联盟，合理分工，合理定价，分配利润。产业资本，金融资本，商业资本相互融合。在市场中以打造竞争力强的供应链。

（1）钢厂和贸易商代理关系要建立在双赢的基础上，钢厂全力生产，在产品开发、技术革新、成本控制等上下功夫，贸易商要按钢厂要求，把钢厂产品卖出去，资金回笼回来。社会合理分工，不是相互竞争的对手，是供应链二个环节。

（2）钢厂定价原则：经销商提前付款的资金成本，人员办公成本等要充分计算。在市场实际成交价的基础上，留出合力商业利润空间，1.5%-2%利润率，不管是先定价，还是发货后追溯价格。不能因为钢厂利润率下降了（2001年

2.69%销售利润率），就不给代理商商业 …… 此处隐藏：2164字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……